Prozessmanagement
In klassischen Fabriken haben Prozessmanagerinnen und -manager die Ineffizienz und Verschwendung mithilfe von Lean-Management auf ein Minimum reduziert. Alle Handgriffe, Materialmengen und Maschinenlaufzeiten sind wie ein Uhrwerk aufeinander abgestimmt. Es ist Zeit, diese Denke auf digitale Prozesse zu übertragen.
IT-gestützte Prozesse verringern Durchlaufzeiten, senken Kosten und steigern die Zufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitenden. Versicherer sind sich dessen bewusst und nutzen zur Optimierung digitaler Prozesse verstärkt Analyseansätze wie Process Mining. Soweit, so gut. Aber: Die Unternehmen beschränken sich häufig auf technische Kennzahlen, fachliche und wirtschaftliche KPIs bleiben außen vor. Die Folge: Viel Potenzial verpufft.
Die Prozesse im Krankenhaus-Einkauf zählen zu den mit am schwierigsten zu optimierenden. Ein Grund sind die vielen Besonderheiten und Teilschritte im Gesundheitswesen. Sie sorgen dafür, dass sich überall Ineffizienzen einschleichen können. Diese sichtbar zu machen und so Verbesserungen zu ermöglichen, ist die Aufgabe von Process Mining.
„Die Ausgangssituation muss bekannt und dokumentiert sein.“ So lautet das gängige Prinzip der Prozessoptimierung. Meine Kollegin, Anne Haug, und ich wollten wissen, ob eine Erhebung des „Wo kommen wir her?“ wirklich so nützlich ist, oder ob es Vorteile hat, direkt mit der Entwicklung des angestrebten Zielprozesses zu starten. Hier kommt unsere Abwägung.
Praxisbeispiel zur Neugestaltung von HR-Prozessen, bei dem zwei gute Konzepte kombiniert werden.
