Die „Einfach-machen-Strategie“ – mehr Performance für Ungeduldige

Performance - einfachen machen
Marlon Jung
durch

Wahrscheinlich jedes Unternehmen und jede Behörde in Deutschland arbeitet derzeit an Plänen, wie sie effizienter arbeiten können und somit besser durch die Krise kommen. Vielen werden die sonst üblichen Planungshorizonte zur Umsetzung von Anpassungsstrategien zu lange dauern, oder es fehlt Budget. Dennoch gibt es Ansätze, aktiv zu werden – vor allem auf Abteilungs- und Teamebene. Hier kommen drei Maßnahmen für mehr Performance, die sich sofort und ohne große Investitionen umsetzen lassen, um die Performance zu steigern.

Es dauert im Durchschnitt vier Monate vom Start eines Strategie-Entwicklungsprozesses bis zu den ersten spürbaren Maßnahmen in der Organisation. Und trotz dieser langen Vorbereitung scheitern etwa 70 Prozent aller Strategien in der Umsetzung. Bei Anpassungsstrategien aufgrund der Corona-Pandemie dürften die Erfolgsaussichten strategischer Entscheidungen noch geringer ausfallen. Die Faktenbasis für die notwendigen Szenario-Analysen ist zu dünn.

Das Paradoxe an der Sache ist: Corona zwingt Unternehmen und öffentliche Verwaltung dazu, eben diese Strategien zu entwickeln und zum Erfolg zu führen. Dabei geht es bei den meisten darum, mit der vorhandenen Liquidität länger auszukommen. Konkret: Sie sollen Wege finden, Kosten zu sparen, und das so schnell wie möglich.

Viele Entscheider oder Kosteneinsparverantwortliche haben aktuell keine vier Monate Zeit zur Verfügung, um eine Strategie auszuklügeln und in wirksame Maßnahmen zu überführen. Viele werden zudem – angesichts der Unwägbarkeiten des Marktes – etwaige hohe Investitionskosten in Umstrukturierungsprogramme scheuen.

Unterhalb dieser Welt der Strategien und Lenkungsausschüsse gibt es allerdings durchaus Möglichkeiten, Ineffizienzen im Tagesgeschäft anzupacken und zu verändern. Für diesen Fall eignet sich folgende Alternative, sie sich – salopp formuliert – „Einfach-machen-Strategie“ nennt. Diese Strategie eignet sich für Abteilungen und Teams von Organisationen aller Größen und verzichtet auf strategische Grundsatzentscheidungen. Es bedarf zudem keiner relevanten Investitionen, dennoch wird diese Strategie für eine spürbare Wirkung auf Effizienz und Effektivität innerhalb des Unternehmens oder der Behörde sorgen. Die Umsetzung unterteilt sich in drei Schritte:

Schritt 1: Ernten Sie die Low hanging Fruits, um Abläufe effizienter zu gestalten

Geben Sie jemanden in Ihrem Haus die folgende Liste mit typischen Effizienzkillern an die Hand und lassen Sie sie die Beschäftigten in Ihrem Verantwortungsbereich für zwei Wochen bei der Arbeit beobachten. Sie sollen alle Auffälligkeiten in einer Liste sammeln.

Anschließend besprechen Sie gemeinsam mit Ihren Beschäftigten, wie Sie identifizierte Ineffizienzen abstellen. Sammeln Sie die Maßnahmen, priorisieren Sie diese entsprechend ihres Nutzens und der Kosten der Umsetzung, und benennen Sie Verantwortlichkeiten für die Umsetzung und das Umsetzungscontrolling. Sollten Sie LeanSixSigma-Spezialisten im Team oder im Unternehmen haben, lassen Sie diese Experten die Besprechung moderieren.

Typische Effizienzkiller sind:

  • Bewegungen: Vermeidbare Strecken in Büros, zum Beispiel zu Druckern, Materialschränken oder aufgrund von nicht auffindbaren Unterlagen oder Gegenständen.
  • Transport: Verzögerung wegen interner Transporte (Post, Botendienste) oder aufgrund von Datenübertragungen zwischen IT-Systemen mit Zeitverzug.
  • Wartezeiten: Unterbrechungen wegen fehlenden Zuarbeiten, Freigaben oder Informationen sowie wegen Rüstzeiten bei Software und Maschinen. Fehlende Auslastung aufgrund starker Auslastungsschwankungen oder Flaschenhälsen im Prozess. Sequenzielle Abarbeitung verlängert Durchlaufzeit, obwohl parallele Bearbeitung möglich wäre.
  • Überarbeitungen: Aufbereitung von Informationen für Entscheidungen, die nicht notwendig sind, zu viele Freigabeinstanzen (siehe nächster Schritt). Doppelte Erfassung von Daten (zum Beispiel persönliche Übersichten und Datenablagen)
  • Überproduktion: Personal erhält irrelevante E-Mails, Berichte die keiner liest, Statistiken die ausgefüllt werden ohne Empfänger. Zudem durchlaufen Prozesse Bearbeitungsschritte, die im konkreten Fall nicht relevant sind.
  • Korrekturen: Arbeitsaufträge mit mehrfacher Nacharbeit, weil Informationen fehlen oder Vorgesetzte vor Weitergabe noch Ergänzungen anfordern.
  • Bestände: Sammlungen von Vorgängen bei Flaschenhälsen, umfassende Priorisierungsprozesse für bestimmte limitierte Ressourcen. Mehrfacher Start eines Prozesses, da dessen Bearbeitungsstatus unklar ist.

Schritt 2: Optimieren Sie Ihre Organisation

Die zwei größten Optimierungspotentiale liegen in der Ressourcenallokation und Verantwortungsallokation. In den meisten Organisationen ist offensichtlich, in welchen Bereichen die „Flaschenhälse“ liegen. Wenn Ihnen diese nicht bekannt sind, so machen Sie eine einfache Abfrage je Team, wie viele Vorgänge sie aktuell bearbeiten und wie viele üblicherweise pro Woche abgeschlossen werden. Anschließend entlasten Sie die Flaschenhälse von Nebenaufgaben und weniger vorrangigen Aufgaben, prüfen Sie Standardisierungsmöglichkeiten oder verlagern Sie zusätzliche Personalkapazitäten dorthin. Im Ergebnis steigt der Arbeits-Output bei gleichem Personaleinsatz.

Darüber hinaus entlasten Sie Ihre Führungskräfte von unnötigen Verwaltungsaufgaben. Dafür sollen diese einmalig eine Sammlung aller Entscheidungsbeteiligungen und Freigaben über einen Zeitraum von zwei Wochen in einer Excel-Tabelle erfassen. Dieses können Urlaubsanträge, Reisekosten, Beschaffungen, Kundenanforderungen, Preisänderungen und vieles mehr umfassen.

Diskutieren Sie mit Ihren Führungskräften Freigaben, die nahezu ohne Ausnahme positiv oder negativ erfolgen – ein guter Indikator, dass Sie die Notwendigkeit der Freigabe oder den Prozess abschaffen oder dass Sie die Grenzwerte für eine Freigabe auf Führungsebene angeben. Betrachten Sie ebenfalls doppelte Freigaben. Häufig gibt es Vorabfreigaben und danach noch eine im „offiziellen“ Schriftverkehr. Dazu kommen noch Freigaben, bei denen nahezu immer eine Rückfrage in einen anderen Bereich notwendig ist, weil die entscheidungsrelevanten Informationen an anderer Stelle vorliegen. Jede Verschlankung der Abläufe an diesen Stellen verschafft Ihren Führungskräften die notwendigen Freiheiten, um sich mit den strategischen Aufgaben zu befassen.

Schritt 3: Entfesseln Sie Ihre IT-Abteilung

Werten Sie die Liste der Effizienzkiller auf die Einträge hin aus, die auf fehlende oder unzureichende IT-Unterstützung zurückzuführen sind. Dazu zählen zum Beispiel manuelle Berechnungen, doppelte Dateneingaben und Zuordnungen von Vorgängen per Hand. Suchen Sie für jeden Eintrag eine Person aus, die aus Anwendersicht die Ineffizienz transparent und das Ziel einer Digitalisierung konkret und verständlich beschreiben kann. Gemeint ist eine sogenannte User-Story.

Laden Sie nun ihre gesamte IT-Abteilung zu einem zweitägigen Hackathon ein. Ziel ist es, bis zum Abschluss für diese Probleme eine funktionierende technische Lösung zu entwickeln. Die erarbeiteten Prototypen sind vielleicht nicht schön anzusehen – oder sie enthalten Elemente, die man eigentlich nicht mehr verwenden will, beispielsweise VBA-Programmierungen. Aber sie schaffen eine vorübergehende Abhilfe des Problems, bis wieder Luft für umfangreichere Anpassungen vorhanden ist.

Begleitend: Starten Sie einen kontinuierlichen Prozess der Führungsentwicklung

Führungskräfte haben drei Kernfunktionen: Sie sichern das operative Geschäft, die ermöglichen Zukunftsfähigkeit des Aufgabenbereichs und schaffen eine Kultur der guten und sicheren Zusammenarbeit.

Der einfachste Ansatz sicherzustellen, dass dieser Personenkreis diesen Aufgaben nachkommt, ist die Einführung eines regelmäßigen 270°-Feedbacks. Es sollte über alle Führungsebenen hinweg durchgeführt werden und basiert auf zwei Elementen:

  1. Per Umfrage wird durch das jeweilige Team, durch die Führungskräfte anderer Teams in derselben Abteilung sowie durch die betroffene Führungskraft ein Wert auf einer Skala 1-5 geschätzt, wie gut diese Führungskraft die genannten Aufgaben derzeit wahrnimmt.
  2. In einem Feedback-Gespräch ordnet die jeweils übergeordnete Führungskraft die Bewertung im Vergleich zur Peer Group ein und bespricht mögliche Maßnahmen zur Weiterentwicklung.

Führen Sie das Gespräch anfangs alle drei Monate durch, später alle sechs Monate. Ob Sie wirklich eine neue Strategie, digitale Tools oder Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation benötigen, wird im Rahmen dieser Gespräche schnell offenkundig.

Abschließend: Ausgefeilte Strategien und weitreichende Maßnahmenpläne bleiben natürlich wichtig. Nur bedeutet es nicht, dass ohne sie keine Veränderungen auf der operativen Eben möglich sind und Unternehmen oder Behörden am Ende gar nichts unternehmen. Es lohnt sich, eine Bandbreite verschiedener Methoden parat zu haben, die zur jeweils aktuellen Situation passen.


Marlon Jung

Marlon Jung ist Leiter „Performance Improvement“ im Bereich Public Sector von Sopra Steria. Er verantwortet die Prozessberatung, und hat als Projektleiter, Methoden-Coach und Management-Challenger einen tiefen Einblick in die Herausforderungen der öffentlichen Verwaltung.


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