Digitale Plattformen: 6 strategische Optionen für Unternehmen

Digitale Plattformen: 6 strategische Optionen für Unternehmen
Simon Oberle
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Google, Amazon, Facebook und Apple (GAFA) haben das Modell der Plattformökonomie populär gemacht. Aber auch für andere Unternehmen gehören digitale Plattformen heute längst zu den strategischen Top-Themen – sei es für die Auseinandersetzung mit existierenden Plattformen im eigenen Geschäftsfeld, oder weil sie den Aufbau einer eigenen Plattform planen. Damit sie hier erfolgreich sein können, brauchen sie einen strategischen Ansatz.

Die GAFAs können als Quasi-Monopolisten mit ihrer Marktmacht andere Unternehmen in Nischen oder sogar vollständig aus ihren Märkten drängen. Gleichzeitig bieten sie ihnen aber auch die Möglichkeit, sich unter ihrem Dach einem weltweiten Publikum zu präsentieren. Dadurch bringen die großen Plattformen durchaus neue Player hervor, die mit guten Ideen neue Märkte erobern, neue Geschäftsmodelle etablieren oder neue Produkte auf den Markt bringen.

Digitale Plattformen: Unternehmen haben unterschiedliche Optionen

Mit dem Aufbau digitaler Plattformen verfolgen Unternehmen strategische Ziele. Diese können, je nach Konzern, durchaus unterschiedlich sein, wie unsere Studie Digital Platform Management zeigt, die wir gemeinsam mit Forschern des Hamburger Informatik Technologie-Centers (HiTec) durchgeführt haben. Auf der einen Seite kann sich aus dem eigenen Produktangebot eine Plattform entwickeln, die auch Mitbewerbern oder Technologiepartnern zur Verfügung gestellt werden kann. Das kann sogar so weit gehen, dass sich das ursprüngliche Geschäftsmodell zugunsten der Plattform auf lange Sicht ganz zurückbildet.

Auf der anderen Seite kann es für Unternehmen attraktiv sein, sich an genau diesen Plattformen zu beteiligen, weil sie damit Ressourcen für den Aufbau ähnlicher Plattformen sparen. Der Marktplatz bei Amazon funktioniert so, und auch das Geschäftsmodell von Google News oder dem Facebook Newsfeed verspricht genau das: Reichweite ohne eigene Plattforminfrastruktur.

Keine dieser Optionen ist für sich genommen richtig oder falsch. Der Erfolg hängt vielmehr davon ab, inwieweit sich die unterschiedlichen Modelle mit der eigenen Unternehmensstrategie verbinden lassen. Für die Studie wurden sechs grundlegende strategische Ziele formuliert, die Antwort auf die Frage geben, warum Unternehmen den Aufbau einer digitalen Plattform verfolgen und wie diese im Verhältnis zu ihrem Geschäftsmodell steht.

Eine Plattform kann demnach:

  1. als Erweiterung eigener Produkte oder Dienstleistungen dienen, wie es zum Beispiel BMW mit Connected Drive vormacht, der intelligenten Unterstützung des Fahrens durch digitale Technologien. Das eigene Geschäftsmodell hat Bestand, die Kontrolle über die Plattform bleibt im Unternehmen.
  2. die Ausgründung eines Tochterunternehmens tragen. Als Beispiel ist Bosch anzuführen, dessen Tochter Bosch Software Innovations mit „Bosch IoT Suite“ seine eigene offene und flexible IoT-Plattform gegründet hat. Die Plattform stellt die nötige Middleware bereit, um anspruchsvolle IoT-Anwendungen zu realisieren. Bei dieser Option bleibt das eigene Geschäftsmodell weitgehend unverändert, soll und kann aber von den Innovationen und dem Wachstum der digitalen Plattformen profitieren.
  3. als eigenes Geschäftsmodell fungieren. Otto.de hat sich beispielsweise für diese Strategie entschieden. Der etablierte Handelskonzern wandelt sich gerade top-to-bottom zur digitalen Plattform, die nicht nur eigene, sondern auch Partnerprodukte in das Angebot integriert. Die Wertschöpfung verlagert sich zunehmend vom traditionellen Geschäft zu Provisionen und Transaktionsgebühren. Das bisherige Geschäftsmodell wird zu einem Bestandteil der Plattform.
  4. die Basis eines White Labels innerhalb der Branche sein. Das macht zum Beispiel das Frankfurter Startup PayZen so, das seinen Kunden Online-Zahlungsabwicklung bietet, ohne als Marke selbst in Erscheinung zu treten. Hier ist die Plattform selbst das Geschäftsmodell, das in Instanzen an Kunden („Mandanten“) vermietet oder verkauft werden kann. Über offene Schnittstellen können solche Plattformen auch Teil anderer Plattformen sein.
  5. als genossenschaftliche Plattform arbeiten. Auch hier gibt es Beispiele, die allerdings (noch) wenig bekannt sind: fairmondo etwa, das sich dem fairen Online-Handel verschrieben hat und als Handelsplattform vollständig im Besitz ihrer Mitglieder ist. Vorteil des Genossenschaftsmodells sind Synergien bei Aufbau und Betrieb der Plattformen sowie beim Vorhalten der dafür notwendigen Assets bei überschaubaren Kosten. Das Geschäftsmodell der Teilnehmer bleibt erhalten, allerdings können sich Kundenkreise und Einzugsgebiete deutlich vergrößern.
  6. Und schließlich als die Basis für den dezentralen Ansatz eines Distributed Ledgers fungieren. Auch hier gibt es schon ein erstes Beispiel aus dem Energiesektor: The Energy Web, eine skalierbare Blockchain-Plattform, wurde speziell für die regulatorischen, betrieblichen und marktbezogenen Anforderungen des Energiesektors entwickelt. Der Vorteil: Über die sichere und verlässliche Blockchain-Plattform lassen sich bestehende Intermediäre oder Plattformen auszuschalten oder ersetzen und damit Ertragsmodelle verbessern.

Insgesamt zeigt die Studie: 57 Prozent der befragten Entscheider verstehen digitale Plattformen als Gesamtunternehmensstrategie oder neues Geschäftsfeld. Für 23 Prozent ist die digitale Plattform ein neuer Service oder neues Produkt, 14 Prozent sehen sie als zusätzlichen Distributionskanal.

Richtig oder falsch: Die Entscheidung für die Plattform muss passen

Die Entscheidung für die ein oder andere Form von Plattform ist selten einfach richtig oder falsch. Entscheidet sich beispielsweise eine Bank dafür, ihren Kunden über die eigene Webseite auch Zugang zu Produkten von Mitbewerbern zu bieten, muss sie sich bewusst darüber sein, dass sie damit Konkurrenz zum eigenen Angebot schafft. Das kann sinnvoll sein, wenn die Provisionen das bisherige Business übertreffen oder die Kunden das mit Seitengeschäften oder mit einer größeren Markenverbundenheit „honorieren“. Wichtig ist, diese Überlegungen in die Plattform-Evaluationen einzubeziehen.

Mut zur Konkurrenz im eigenen Haus

Die Ergebnisse unserer Umfrage zeigen: Immerhin rund ein Drittel der Befragten weiß um diese Konkurrenzsituation der Plattformen mit dem Kerngeschäft des eigenen Hauses. Die übrigen zwei Drittel sehen Plattformen dagegen eher als Ergänzung oder Erweiterung des ureigenen Geschäftsmodells.


Quelle: Studie Digital Platform Management von Sopra Steria Consulting.

 

Öffentliche Verwaltung: Zentrale Plattform statt viele Bürgerportale?

Die öffentlichen Verwaltungen in Deutschland verfolgen mit der Konzeption und Realisierung einer Plattformstrategie in Behörden mehrere, durchaus komplementäre Zielsetzungen. Geht es um die höhere Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger bei der Interaktion mit den Behörden – immerhin eins der Kernziele der Digitalisierung –, dürfte das Plattformmodell weit vor ähnlichen, am Ende aber dezentralen und heterogenen Modellen liegen. Auch bei der Diskussion um die Ressourcen für digitale Bürgerservices liegen die Plattformen vorne, weil zentrale Dienste nur einmal entwickelt und werden müssen und dann vielfach angeboten werden können. Allerdings erschwert die föderale Struktur mit der Gliederung in Bundes-, Landes- und kommunale Verwaltungen den Aufbau und den Betrieb einer gemeinsam genutzten IT-Oberfläche.

Zu den ausführlichen Ergebnissen der Studie „Digital Platform Management“ von Sopra Steria Consulting geht es hier entlang. Eine Infografik zum Grundmuster digitaler Plattformen finden Sie hier.

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Foto: Getty Images / Stephanie Nantel


Simon Oberle

Simon Oberle leitet bei Sopra Steria NEXT den Bereich Future Management Consulting für Financial Services sowie die DigiLabs. Er ist Experte für neue Geschäftsmodelle, Innovationen und Digitalisierungsstrategien in Banken.


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