Drei Lektionen: Was Deutschlands Banken von Netflix lernen können

Netflix Banken

Was haben ein Streaming-Anbieter und Deutschlands Banken gemeinsam? Nicht sehr viel – sollten sie aber. Aus drei Lektionen können die hiesigen Kreditinstitute von Netflix lernen und sich so resilienter für die Zukunft aufstellen.

In der Corona-Pandemie gehörte der Streaming-Anbieter Netflix zu den großen Profiteuren. Für Deutschlands Banken drohen zumindest mittelfristig Probleme, das Wertpapiergeschäft einmal ausgenommen. Wie schon bei Amazon und ihrem WOCAS-Prinzip, lohnt zehn Jahre später erneut ein Blick rüber zur Digitaltalbranche. Von Netflix, einem einstigen DVD-Versender können sich Banken in Sachen Transformation speziell diese drei Dinge abschauen:

Lektion 1: Wir sind ein Technologie-Unternehmen

Netflix sieht sich heute nicht mehr als Händler von Inhalten, sondern als reines IT-Unternehmen. Außerhalb Deutschlands zeigen Kreditinstitute bereits, wieso es sich lohnt, diesen Weg zu gehen. Zwischen 2011 und 2019 hat beispielsweise die US-Großbank J.P. Morgan Chase ihren Gewinn mehr als verdoppelt – von 18,9 Milliarden US-Dollar auf 36,4 Milliarden US-Dollar.

Deutschlands Banken bleiben dahinter zurück, bei der Höhe des Gewinns – natürlich absolut, aber auch relativ, wie auch bei der Dynamik in der Entwicklung. Während es an den Börsen für die US-Banken in den vergangenen Jahren steil bergauf ging, konnte bei Deutschlands börsennotierten Banken mehrheitlich davon keine Rede sein.

Ein wichtiger Grund dafür liegt in dem unterschiedlichen Selbstverständnis der Geldhäuser dies- und jenseits des Atlantiks. Dieses Verständnis ist bei US-Banken jenem von Netflix weitaus näher als jenem von Kreditinstituten in Deutschland. Schon 2017 merkte Lloyd Blankfein, damals CEO von Goldman Sachs, beim Blick auf sein eigenes Unternehmen an: „We are a technology firm.” JP Morgan Chase investiert nach eigenen Angaben mehr als 11 Milliarden US-Dollar im Jahr inTechnologien und beschäftigt mehr als 50.000 Fachkräfte im Tech-Bereich. Das entspricht etwa der Gesamtzahl aller Beschäftigten bei Facebook – und zwar vom Pförtner bis zum Chefentwickler. Ähnlich verhält es sich bei den Banken im asiatischen Raum. Das Grundverständnis von der Bank als Technologie-Unternehmen zu entwickeln, ist der erste entscheidende Schritt auf dem Netflix-Weg.

Lektion 2: Ohne IT-Spitzenpersonal geht es nicht

Gerade in Deutschland erfordert dieser erste Schritt viel Überzeugungsarbeit. Die Realität sieht o aus, dass die Finanzhäuser große Teile ihrer IT ausgelagert haben. Die IT spielt daher oftmals strategisch nur eine untergeordnete Rolle und wird eher als Kostenfaktor gesehen. Für nachhaltigen Erfolg müssen Banken und auch Versicherer die IT jedoch als wesentlichen Bestandteil ihrer zentralen Wertschöpfungskette begreifen. Eine moderne Bank ist IT- und datengetrieben. Die großteilige Auslagerung zentraler IT-Komponenten steht jedoch oft beiden Attributen im Wege und mag auf den ersten Blick zwar dazu beitragen, Kosten einzusparen. Die mittelfristigen Verluste sind allerdings groß, da die IT nicht mehr als Kernkompetenz betrachtet wird. Das hemmt die Innovationsgeschwindigkeit, da extern deutlich schwerer Neues ausprobiert werden kann. Wenn IT ausgelagert wird, sollten deshalb immer auch diese zwei Aspekten berücksichtigt werden: Wie wird weiterhin Technologie in übergreifenden Wertschöpfungsketten gedacht und wie bleibt die Innovationsfähigkeit im Alltag erhalten?   

Internes Digital-Know-how ist somit ein zentraler Wettbewerbsvorteil. Diese Kompetenz erfordert eine entsprechende Strategie: Netflix wie auch der Streaming-Anbieter Spotify sind beispielsweise bekannt für ihre rigorosen Einstellungsmethoden. Wer benötigt wird, erhält einen Job – und ein Gehalt, das am oberen Ende der am marktüblichen Gehälter oder sogar darüber liegt. Im Ergebnis sind diese Unternehmen sehr autark – im Denken wie im Handeln und können Innovationen schnell vorantreiben.

Gefragt ist also, um ihnen nachzueifern, ein Spitzenpersonal, das nur mit Spitzenbezahlung zu bekommen ist. Wie sich das auszahlt, zeigt dieses Beispiel: Ein Top-Developer kann durch eine smarte skalierbare Lösung der Bank womöglich dauerhaft mehr Geld einbringen als ein Investmentbanker. Genau dieser Denkansatz ist entscheidend, wenn Banken sich neu aufstellen wollen.

Lektion 3: Lernen, Risiken durch „eigene Sabotage“ zu managen

Zur Kompetenz braucht es zudem eine passende Kultur. IT-Systeme sind komplex – und für ihren Betrieb ist es weniger entscheidend, ob sich Fehler vermeiden lassen, sondern wie das Gesamtsystem auf Fehler reagiert. Genau diese Frage steht beim Chaos Engineering im Mittelpunkt, das zur Resilienz komplexer IT-Systeme beiträgt. Vereinfacht gesagt, nutzt Chaos Engineering Experimente, um mögliche Schwachstellen im System aufzudecken.

Mit seinem so genannten Chaos Monkey hat Netflix hier eine eigene Variante geschaffen. Der Monkey zerstört zufällig Instanzen der Systemarchitektur. Auf diese Weise kann er überprüfen, welche Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Instanzen bestehen und diese immer weiter reduzieren. Dies klingt erst einmal ein wenig selbstzerstörerisch, führt mittelfristig aber zu sehr robusten Strukturen, da frühzeitig Schwachstellen aufgedeckt werden und intern die Fähigkeit aufgebaut wird, auf Fehler und Störungen zu reagieren. Das ist quasi wie ein Immunsystem, welches zeitweise externen Stress als „Training“ benötigt, damit es seine Abwehrkraft erhält.

Abo-Banking als Ertragsmodell

Banken und andere Finanzdienstleister, die die drei Lektionen beherzigen, erreichen eine gute Grundlage für resiliente Geschäftsmodelle. Ein Netflix-Abo ist dafür nicht erforderlich. Allerdings ist ein Blick auf diesen Teil des Netflix-Geschäftsmodells für Banken auf der Suche nach neuen Ertragsquellen immer wieder von Interesse – weg von der einzelnen Transaktion, hin zum Service- und Lösungsmodell. Banken sollten hier nicht nur auf Netflix schauen, sondern auch von anderen Finance-Playern lernen, die sich daran probieren. Ein Abo-Ansatz ist kein Selbstgänger. Ob er Früchte trägt, darüber werden immer die Kunden entscheiden.


Foto: Getty Images / Oatawa


Robert Bölke

Robert Bölke ist Informatiker und verantwortet den Themenkomplex „Digitale Strategien und Betriebsmodelle“ im Banking bei Sopra Steria.


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