Team 3.0: Klar zum Ändern!

Team 3.0

Wer glaubt, die digitale Transformation beschränke sich auf Bereiche wie Datenverwertung, Customer Service und Produktion, der täuscht sich. Die Transformation setzt auch scheinbar natürliche Hierarchien und Arbeitsverfassungen außer Kraft.

Genauso falsch ist es zu glauben, dieser kulturelle Wandel sei allein Chefsache. Es ist richtig: Wir benötigen einen Manager 3.0 der seine Teams stärkt, Beziehungen fördert und Wissen schafft. Aber genauso wichtig sind Teams, die ihre eigene traditionelle Struktur und Arbeitsweise infrage stellen und bereit sind, sie zu ändern.

Neue Teamarbeit kommt aus neuen Teams

Zwar liegt es an Unternehmen und Führungskräften, Umstände zu schaffen, in denen Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, mit den rasant ändernden Anforderungen der Digitalisierung Schritt halten zu können. Ein nicht zu unterschätzendes Motiv für neue Teamarbeit sollte jedoch aus den Teams selbst kommen. Warum? Weil seine Mitglieder mit traditionellen Arbeitsweisen an Grenzen stoßen. Weil sie feststellen, dass die Maxime „Wissen teilen statt Wissen horten“ ihr Team und damit sie selbst nach vorne bringt. Weil sie verstehen, dass erfolgreiche Arbeiten nicht von Einzelkämpfern erbracht werden, sondern von gut vernetzten Teamplayern. Und weil sie zu gut sind, um einfach Anweisungen „von oben“ entgegenzunehmen, deren Sinn sie nicht verstehen und deren Absicht sie nicht teilen.

Aber neue Formen von Teamarbeit in einem agilen Unternehmen gedeihen nicht immer von alleine. Daher kann es durchaus eine erfolgversprechende Idee sein, wie bei den ersten Projekten für die digitale Transformation nicht im Kerngeschäft anzufangen, sondern ein eigenes, temporäres Transformationsteam ins Leben zu rufen, wie im Strategie-Guide von Sopra Steria Consulting How to succeed and accelerate your digital transformation project beschrieben.

Neue Teamarbeit: Business not as usual

Was zeichnet solche Teams aus? Sie sind skeptisch gegenüber alten Bräuchen und werfen einen neugierigen, aber nicht unkritischen Blick auf neue Methoden. Für sie ist jeder Tag „Business not as usual“. Sie sind agile Teamplayer, die es gewohnt sind, in selbstorganisierten Teams und mit hoher Eigenmotivation zu arbeiten. Die wissen, dass sie ihre persönlichen Ziele am besten verfolgen können, wenn sie gleichzeitig ihr Team stärken. Wer in dieser Dialektik einen Widerspruch sieht, hat die neue Teamarbeit nicht verstanden.

Die neue Teamarbeit zeichnet sich zudem durch einen bestimmten Zuschnitt aus. Neue Typen werden nach vorne gebracht: Guides sorgen dafür, dass im digitalen Umbruch das Ziel nicht aus dem Blickfeld gerät. Sie erden auch die Thinkers, die sich in disruptiven Change-Projekten gerne komplett neu erfinden würden. Sie motivieren die Makers bei allem Sinn fürs Machbare bei der Entwicklung einfacher Lösungen auch mal über sich hinauszuwachsen. Und integrieren die Geeks, die mit ihrer einzigartigen Mischung von Skepsis und visionärer Kraft zwischen den Thinkers und Makers stehen. Sie verhindern, dass Innovation zwischen Alltag und Utopie aufgerieben wird.

Team 3.0 ist Zweck und Selbstzweck in einem

Bei der Projektarbeit an Themen der digitalen Transformation, die oft aus dem normalen Unternehmensalltag ausgegliedert ist, steht nicht nur die Neuerfindung von Produkten und Geschäftsmodellen mit den technischen Mitteln der Digitalisierung im Mittelpunkt. Diese Projekte haben durchaus auch den Selbstzweck, die Teamarbeit im Unternehmen gleich mit neu zu erfinden und Methoden auszuprobieren, die als Vorbild für das gesamte Unternehmen herhalten können (oder – denn Irrtum gehört zur modernen Projektarbeit unbedingt dazu – auch nicht!).

Das Know-how solcher Transformationsteams ist wichtig für das Gesamtunternehmen und in der digitalen Transformation unverzichtbar. Die Teams werden in der Lage sein, Neuland zu beackern, mit Methoden der agilen Entwicklung in kurzen, überschaubaren Zyklen zu arbeiten und starke Führungsqualitäten durch Coaching und Empathie zu entwickeln. Das alles macht aus den Projektmanagern der digitalen Transformation echte Role Models für die Zukunft des Unternehmens.

Ein praktischer Hinweis zum Schluss

Ein Transformationsteam stellt sich nicht unbedingt von selbst auf. Teamgrößen zwischen fünf und zwölf Mitarbeitern haben sich als praktisch erwiesen, aber das hängt natürlich von den individuellen Voraussetzungen und nicht zuletzt auch von der Firmengröße ab.

Wichtiger als die Teamgröße sind die Soft Skills seiner Mitglieder: Sie sollten sich offen und neugierig gezeigt haben, gute Teamplayer sein und in der Lage, sich selbst und ihre Funktion im Unternehmen infrage zu stellen. Weil die fachlichen Anforderungen immer komplexer werden, braucht es zudem Experten aus unterschiedlichen Fachgebieten in einem Team, um möglichst viele Aufgaben abbilden zu können. Der Erfolg stellt sich aber am Ende nur ein, wenn alle zusammenarbeiten.

Diese Skills finden sich auch im HR-Report 2017 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und von Hays wieder: Am wichtigsten ist die Bereitschaft, heißt es da, sich auf Veränderungen aktiv einzulassen, gefolgt von der Fähigkeit im Umgang mit Komplexität und Unsicherheiten. Ganz meiner Meinung.


Urs M. Krämer

Urs M. Krämer ist seit Anfang 2013 bei Sopra Steria Consulting und übernahm im April 2014 die Rolle des Chief Executive Officers. Der Stratege und Managementberater legt sein Hauptaugenmerk auf Performance und Change Management.


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