Digitale Transformation in der Praxis einer Bank

Digitale Transformation
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Eine österreichische Bankengruppe hat den Einstieg in den Omnichannel-Vertrieb gestartet. Dafür wurde für die Retail-Kunden – regional unabhängig – ein innovatives Beratungserlebnis mit einer neuen digitalen Lösung geschaffen. Das Ziel: mit einfachen und intuitiven Inhalten sowohl beim Kundenberater als auch beim Kunden Vertrauen zu erzeugen. Hier der Einblick in die digitale Transformation am Beispiel dieses konkreten Projekts.

Die Bankengruppe hatte bereits geraume Zeit diskutiert, wie die Ablösung oder Zusammenführung älterer IT-Komponenten aussehen könnte. Bei der Umsetzung galt es allerdings, einige Vorgaben zu beachten: Bestehende IT-Anwendungen für Beratung und Produktverkauf sowie das Oberflächendesign sollten weiter verwendet werden, mindestens jedoch als Orientierung dienen.

„Das Anschaffen von Tablets würde nicht genügen“

Das Expertenteam von Sopra Steria Consulting ließ zunächst Bilder und Beispiele sprechen und lenkte den Blick auf bereits vorhandene Online-Beratungs- und Produktabschlussbeispiele vergleichbarer Bankengruppen in Deutschland. Beispiele lokaler Mitbewerber sorgten für eine intensive Diskussion, inwieweit man sich doch von den Altanwendungen und der eingefahrenen Denkweise verabschieden müsste.

Wir zeigten anhand eines selbst entwickelten Prototyps, wie interaktive Beratung mit einem Second-Screen-Ansatz funktionieren kann. Schließlich will der Bankkunde, der sich heute in der Filiale beraten lässt, mitschauen, mitdiskutieren und sogar mitgestalten.

Zum Abschluss der Strategieklausur war allen klar: Neue Technologien und neue Herangehensweisen würden notwendig sein, um Innovation in den Retail-Vertrieb der Bankengruppe zu bringen. Das Anschaffen von Tablets würde nicht genügen, und die internen Auftraggeber mussten in kurzer Zeit Überzeugungsarbeit bei ihrem Management leisten.

Vom Kunden her denken und designen

Mit Start des Konkretisierungsprojektes standen wir vor der Herausforderung, greifbare fachliche Logiken und Inhalte mit Beratungsinnovation zu verknüpfen. Innerhalb weniger Monate sollte klar sein, wie die neue Beratungslösung für Retail-Kunden im Grobkonzept aussehen soll und in welchem Budgetrahmen man sich bewegen würde.

Im Rahmen eines klassischen Kickoff kamen alle anwesenden Stakeholder zu Wort. Wie zu Beginn vieler Projekte, waren sie alle mit großen Erwartungen angetreten. Die Spannweite ging von: „Wir wollen detaillierte Konzepte mit abgestimmten Prozessen, die den Retail-Vertrieb der Bankengruppe gleichzeitig vereinheitlichen.“ bis zu der Erwartung, dass mit innovativen Methoden und Ideen die derzeitigen Lücken im Produktvertrieb geschlossen würden und das möglichst kanalübergreifend (omnichannel), d.h. gleichzeitig für das Internet und die Filiale.

Die Diskussion im Kickoff erreichte ihren Höhepunkt, als der Projektleiter der Bank und wir als moderierende Beratung festlegen mussten, dass zunächst die Fachseite und damit die, die mit dem Kunden direkt zusammenarbeiten den Projekt-Lead übernehmen. Die IT würde unterstützen und erst dann eingreifen, wenn die Richtung klar sein würde.

Wichtige Erkenntnisse durch Mystery Shopping

Für uns war es wichtig, kurzfristig mit einem Team von Kundenbetreuern aus unterschiedlichen Filialen die wichtigsten fachlichen Fragestellungen zu diskutieren. So konnten wir aus erster Quelle die Art und Weise erfahren, wie beraten wird. Erst dann war es möglich zu sehen, wo wir mit der Lösung ansetzen müssen.
Um aus dem Diskussionsmodus zur konkreten Erarbeitung von Lösungen zu kommen, erstellten wir anhand der Informationen aus den Gesprächen mit den Kundenberatern klickbare PDF-Dateien, so genannte Mockups. Damit konnten die Kundenbetreuer „herumprobieren“ und uns vor der Erstellung des ersten „echten“ Prototyps Feedback geben.

Digitale Transformation heißt in erster Linie den Nutzen für den Endkunden in den Vordergrund zu stellen. Hierzu sammelte unser Prototyping-Team beim Mystery Shopping wichtige Eindrücke. Diese Eindrücke, die Erfahrungen unserer UX/UI-Designer und das Feedback der Kundenberater der Bank waren die Basis für einen ersten Prototyp. Der entstand innerhalb von 48 Stunden.

Schnelles Protoyping unterstützt die digitale Transformation

Um alle Beteiligten eng zu verzahnen und eine Lösung statt Papier zu produzieren, wurden drei so genannte PowerWorkshops festgelegt, einer innerhalb von vier Wochen nach dem Kick Off, ein weiterer vier Wochen später und der Dritte sechs bis acht Wochen danach.

Der PowerWorkshop kombiniert die Aspekte von klaren zeitlichen Vorgaben, konkreter Prioritätensetzung und Geschwindigkeit. Zu Beginn wird festgelegt, welche Funktionalität wie wichtig ist. Maximal drei Stunden dauert diese Diskussion. Die Fachseite diskutiert und das Prototyping-Team sagt, was machbar ist. Das Prototyping-Team holt sich sozusagen die Prioritäten ab. Dann wird in den folgenden 48 Stunden eine Lösung entwickelt, die dem Anwender an Tag 3 als lauffähige Lösung präsentiert wird.

Die Kundenbetreuer der Bank konnten auf dem Tablet die „Bedarfsanalyse“ begutachten. Das Feedback kommt dann unmittelbar. In unserem Fall haben wir Begeisterung und Aussagen wie “Genau so will ich arbeiten“, erzielt. Aber selbst wenn die Begeisterung ausbleibt und alles anders sein soll, sind nur maximal zwei Arbeitstage des Prototyping-Teams verloren. Kein wochenlanges Konzipieren mehr, sondern „Rapid Prototyping“.

Damit die Methodik funktioniert, ist ein starker Product Owner vonnöten. Das ist im Idealfall eine Person, die weiß wie eine fachliche Lösung aussehen muss. Zudem braucht es agile Entwickler, die wissen, mit welchen Tools sie die Lösung iterativ bauen. Um die wichtigste Gruppe, die für die die Lösung gebaut wird, nicht zu verlieren, sollten die Bankkunden kontinuierlich in die Lösungsentwicklung eingebaut werden. Wir haben das in unserem Projekt mit so genannten „Friendly User Tests“ getan und vieles beim Beobachten der Kundenberater im direkten Kundengespräch gelernt. Wir haben Dinge und Verhaltensweisen gesehen, die wir in keinem Konzept dokumentiert hätten, weil wir sie im Vorfeld nicht wissen konnten.

Das agile Vorgehen, das Fehler zulässt, aber methodisch über Feedback-Schleifen schnelle Anpassungen und Korrekturen ermöglicht, unterstützt die digitale Transformation und erlaubt eine Entwicklung für den Endkunden.

Mit der Entscheidung, agil vorzugehen und mittels Prototyp-Einsatz zeitnah Anwender-Feedback einzuholen, wurde die Basis für ein zeitgemäßes Projektvorgehen, mit Einbindung der Endanwender und deren Bedarfe gelegt.

Foto: Getty Images / kai zhang


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