Digitale Geschäftsmodelle: Vier Ingredienzien, die Unternehmen resilienter machen

Digitale Geschäftsmodelle: Vier Ingredienzien, die Unternehmen resilienter machen

Die Digitalisierung des eigenen Geschäftsmodells und der Aufbau zusätzlicher digitaler Geschäftsmodelle trägt dazu bei, Unternehmen resilienter aufzustellen. Unternehmen machen sich unabhängiger vom Verkauf des Einzelproduktes. Stattdessen bedienen sie als Dienstleister eine Vielzahl von Kundenbedürfnissen. Was es dafür braucht, sind ein passender Umgang mit Daten, eine vernetzte Infrastruktur, eine Plattform und ein passendes Mindset.

Neue Geschäftsmodelle sind ein wichtiger Beitrag, das eigene Unternehmen resilient aufzustellen.  Wer nicht nur Äpfel verkauft, sondern auch noch eine Mosterei betreibt, hat in Krisenzeiten mehr Beinfreiheit. Was im landwirtschaftlichen Bereich richtig ist, lässt sich auf andere Branchen übertragen.

Speziell die Digitalisierung bietet Unternehmen dabei noch mehr Möglichkeiten, seine geschäftlichen Standbeine zu verbreitern oder neue zu schaffen. Anders als bei der Diversifizierung des Unternehmensportfolios hat die Entwicklung der neuen Geschäftsmodelle einen Vorteil: Sie zahlt auf Produkte und Lösungen ein, die sich in anderer Form bereits erfolgreich am Markt bewährt haben und verlängert dadurch die Wertschöpfungskette.

Digitale Geschäftsmodelle als Hebel für mehr Resilienz

Um auch hier das Beispiel des Apfelbauern zu bemühen: Würde sich dieser entscheiden, Ferienwohnungen auf seinem Hof zu vermieten oder eine Windkraftanlage zu betreiben, so mag das wirtschaftlich sinnvoll und der jeweilige Bauer damit auch durchaus erfolgreich sein. Doch weder beim einen noch beim anderen Projekt profitiert er unmittelbar von seinen Erfahrungen als Apfelbauer. Anders verhält es sich, wenn er damit beginnt, ein neues digitales Geschäftsmodell rund um seine Apfelkompetenz zu entwickeln. Ein möglicher Ansatz sind Online-Kurse für Hobbypflanzer mit eigenem Apfelbaum, um Kunden an die eigenen Produkte zu binden – inklusive Shop mit Utensilien rund um das Produkt Apfel.

Finanzdienstleister treibt diese Suche nach und die Entwicklung von neuen, digitalen Geschäftsmodellen besonders um, so die Ergebnisse unserer Potenzialanalyse zum Managementkompass Resilienz. 59 Prozent von ihnen sehen darin eine wesentliche Herausforderung, auch nach der Corona-Pandemie. Zum Vergleich: 35 Prozent sind es im verarbeitenden Gewerbe, 23 Prozent in der öffentlichen Verwaltung.

Allerdings muss sich die Erkenntnis, dass digitale Geschäftsmodelle resilienzsteigernd wirken, noch flächendeckend durchsetzen. Vor allem in der Industrie: Bei nur 29 Prozent der befragten Entscheider werden datengetriebene Erlösquellen als Hebel betrachtet, um die eigene Resilienz zu stärken. Dabei ermöglichen sie produzierenden Unternehmen, umfangreiche Serviceleistungen zu ihren Produkten bereitzustellen. Verdiente ein Unternehmen zuvor lediglich am Verkauf eines einzelnen Produktes, ermöglicht das digitale Geschäftsmodell wiederkehrende Dienstleistungen und damit einen stabileren Cashflow.

Connected Car, Subscriptions und Zusatzleistungen im E-Commerce

Die Konzerne wissen mittlerweile, wie das funktioniert. Der Automobilhersteller BMW will in Zukunft eine steigende Anzahl digitaler Services und Funktionen bereitstellen. Perspektivisch soll das jährliche Umsatzpotenzial bei fünf Milliarden Euro liegen. Das Geschäftsmodell verändert sich dadurch massiv. Statt des einmaligen Verkaufs rückt der digitale Aftersales in den Fokus. Kunden können dabei beispielsweise nach Belieben Over-the-air-Upgrades für ihr Fahrzeug dazubuchen oder spezielle Funktionen nur nach Bedarf auswählen.

Ein anderes Beispiel liefert der Sporthändler Sportcheck. Dieser baut seit einigen Jahren um das klassische Online- und Offline-Handelsgeschäft mit Sportartikeln auch ein Ökosystem aus Dienstleistungen auf, die das jeweilige Produkt ergänzen können – dazu gehören etwa Sport-Events.

Die Heidelberger Druckmaschinen AG wiederum hat rund um ihre Maschinen unter anderem ein Subscriptions-Modell aufgebaut, das Kunden zum Beispiel den Zugriff auf verschiedene Softwarepakete, Services sowie auch auf Materialien wie Farben und Papieren ermöglicht.

4 zentrale Zutaten zum Aufbau eines digitalen Geschäftsmodells

  • Die Daten: Für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle braucht es zunächst einmal Daten. Unternehmen können dabei auf Daten zurückgreifen, die sie durch die Produktion und Bereitstellung ihrer Produkte ohnehin bereits erhalten, oder sie erschließen sich neue Datenquellen. Im produzierenden Gewerbe können beispielsweise IoT-Sensoren und RFID-Chips, die im fertigen Produkt verbaut sind, Informationen über den Zustand oder den Einsatz des Produktes liefern. In der Finanzbranche wiederum lassen sich die eigenen Daten durch Informationen von Dienstleistern ergänzen, um so neuartige Kredit- oder Finanzierungsangebote zu ermöglichen.
  • Die Infrastruktur: Eine Infrastruktur für digitale Geschäftsmodelle muss vor allem Vernetzung bieten. Cloud-Computing ist in dem Zusammenhang besonders attraktiv. Die Cloud bietet gerade bei der Entwicklung digitaler Services zudem den Vorteil der Skalierbarkeit. Leistung lässt sich je nach Bedarf und Lage abrufen. Viele Legacy-Systeme und über Jahrzehnte gewachsene IT-Landschaften, die als On-Premises-Lösungen konzipiert sind, geraten dagegen angesichts der Anforderungen an Agilität und Schnittstellen unter Druck.
  • Die Plattform: Eng verwoben mit dem Thema der Infrastruktur ist das Denken in Plattformen. Immerhin jedes dritte Unternehmen nennt starke Netzwerke mit anderen Organisationen als Hebel auf dem Weg zu mehr Resilienz, so unsere Studie. Gleichzeitig sehen nur 14 Prozent der in unserer Potenzialanalyse befragten Entscheider industrielle Plattformen und Ökosysteme als Möglichkeit, um schnell auf Veränderungen zu reagieren und sich damit resilienter aufzustellen. Die Möglichkeiten der Plattformen werden noch immer unterschätzt. Sie eröffnen den Zugang zu neuen Kundengruppen, ermöglichen neuartige Kooperationen und können dazu beitragen, die eigenen Vertriebskosten zu senken. Klar ist dabei: Nicht jedes Unternehmen kann eine eigene Plattform aufbauen. Für viele Unternehmen dürfte es aber ohnehin interessanter sein, sich mit einer hochspezialisierten Dienstleistung in einem Ökosystem dicht bei ihren Kunden zu positionieren und in der Nische eine relevante Rolle zu spielen.
  • Die Unternehmenskultur: Der Weg zum digitalen Geschäftsmodell erfordert nicht nur technische und strategische Veränderungen, sondern auch einen Wandel in den Köpfen. Es braucht eine Unternehmenskultur weg vom reinen Produkt, hin zum Dienstleistungsgedanken und den Blick über den Branchentellerrand. Ein wichtiger Startpunkt für diesen Wandel ist das Einreißen organisatorischer Silos im Unternehmen. Digitale Geschäftsmodelle leben von der Vernetzung unterschiedlicher Disziplinen miteinander und von agil arbeitenden Teams.

Lange Zeit war es für die Unternehmen selbstverständlich: Das Produkt selbst macht den Vorteil im Wettbewerb aus und die Unique Selling Proposition (USP) ergibt sich durch das Angebot. Doch in einem immer komplexeren globalen Umfeld mit neuartigen digitalen Lösungsansätzen greift dieses Selbstverständnis oft zu kurz. Der Aufbau digitaler Geschäftsmodelle bietet den Unternehmen eine Möglichkeit, sich vom Wettbewerber zu differenzieren und den eigenen Edge zu entwickeln.

Oder übertragen auf den Apfelbauer: Auch diesem bleibt der Weg in ein digitales Geschäftsmodell. Er kann sich an digitalen Plattformen beteiligen, über die Agrarprodukte gehandelt werden, und sich so eine neue Kundschaft erschließen. Wohin das führen kann, zeigt das Beispiel der chinesischen Plattform Pinduoduo, auf der Konsumenten und Landwirte interaktiv miteinander den Kauf und Verkauf von Agrarprodukten verhandeln. Der Apfelbauer hat auch die Möglichkeit, ein eigenes E-Commerce-Business zu entwickeln und andere Dienstleister mit ins Boot zu holen. Und wie wäre es, wenn der Apfelbauer Daten aus einer Mosterei einem Start-up zur Verfügung stellt, das auf dieser Grundlage wieder völlig andere Lösungen entwickelt? Der Fantasie sind praktisch keine Grenzen gesetzt.


Kristijan Steinberg

Kristijan (Kris) Steinberg ist Head of Strategy Consulting bei Sopra Steria Next für das Marktsegment Industries. Er verantwortet strategische Digitalisierungsmandate und berät Unternehmensführer in der DACH-Region.


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