What’s Your Edge? Bitte USP nicht mit Wettbewerbsvorteil gleichsetzen

Blog Your Edge Wettbewerbsvorteil

Worin besteht der Wettbewerbsvorteil von Unternehmen in Deutschland? Wir wollten es genau wissen und haben beim Marktforscher Civey eine repräsentative Umfrage in Auftrag gegeben. Beim Lesen der Ergebnisse fällt auf, dass die Mehrheit der Entscheider in den klassischen Kategorien denkt, wie Qualität der Produkte, qualifizierte Mitarbeiter und exzellenter Service. Diese Auffassung greift zu kurz: Der „Edge“, also das, was im Wettbewerb den Unterschied ausmacht, kann sehr viel mehr sein als ein messbarer USP.

Bei der Frage „What’s Your Edge?“ sollten Manager wie Trainees eine Antwort parat haben. Aber sie sollten, wenn sie nachts um zwei vom Chef angerufen werden, keine Standardantworten herunterbeten. Es ist doch klar, dass alle Unternehmen das aus ihrer Sicht beste Produkt haben, und alle wollen derzeit angesichts wegbrechender Umsätze nun auf der Kostenseite besser sein als die anderen. Zirka jedes sechste Unternehmen punktet heute eigenen Angaben zufolge mit einer effizienten Kostenstruktur gegenüber den Wettbewerbern. In drei bis fünf Jahren will jedes vierte Unternehmen sich als Kostenführer abheben, so die Umfrage.

Doch der Edge von Unternehmen kann so viel mehr sein, und Entscheider sollten beim Herausarbeiten der Wettbewerbsvorteile deutlich breiter denken. Kleine Vorteile können den Unterschied ausmachen. Unternehmen punkten beispielsweise mit einem ausgeprägten Grad an Automatisierung, mit der besonderen Hingabe und dem Einfallsreichtum der Mitarbeiter, der Diversität bei der Zusammenstellung der Teams, mit dem besonderen Mitdenken und dem kulanten Umgang im Kundenservice oder mit dem Tick mehr Speed im Innovationsprozess. Ein Edge kann aber auch eine strategische Handlung oder Fähigkeit sein, beispielsweise in der Krise nicht immer das rational Naheliegende zu tun, sondern auch dem Bauchgefühl eine Stimme zu geben.


Quelle: Infografik zur Studie „Wettbewerbsvorteile im Entscheider-Check“

Trübe Vision führt zu schwammigen Entscheidungen

Es immer gut und nützlich, wenn die Menschen in den Unternehmen den eigenen Wettbewerbsvorteil kennen. Speziell in der aktuellen Zeit, in der vieles hinterfragt wird, müssen sich Unternehmen auf ihre Stärken besinnen und fokussieren können, um sich auch neue Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Je genauer und schärfer das Bild von den aktuellen Vorteilen ist, desto besser gelingen auch Veränderung und Weiterentwicklung.

Die Realität sieht so aus, dass Unternehmensvertreter häufig eine eher trübe Vorstellung haben, wie ihr Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb hervorstechen kann. Dass Erfolg maßgeblich vom Wettbewerbsvorteil abhängt, steht zwar für fast zwei Drittel der Unternehmen fest. Umso bemerkenswerter ist jedoch, dass jeder vierte Entscheider bei der Frage nach dem Wettbewerbsvorteil bzw. danach, ob und in welchem konkreten Bereich ein Vorsprung vor der Konkurrenz besteht, vage bleibt oder passen muss.

Ein zu trübes Bild von den eigenen Stärken – übrigens auch von den Schwächen – hindert Unternehmen allerdings, gezielte und konkrete Maßnahmen zur Stärkung der Stärken und zum Verringern von Schwächen zu formulieren. Entscheidungen bleiben dann häufig diffus und verlieren an Wirkung.

Datenwertschöpfung ist in Deutschland kein Edge, digitale Technologien künftig schon

Ein Wettbewerbsvorteil, der als Rohstoff der Zukunft gilt, sind Daten. Oder genauer gesagt: die Monetarisierung von Daten. Es erstaunt jetzt noch nicht, wie wenig Unternehmen in Deutschland die Datenwertschöpfung derzeit als Wettbewerbsvorteil des eigenen Unternehmens sehen. Alarmierend ist allerdings der Blick auf die kommenden drei bis fünf Jahre: Im Ranking der künftig wichtigen Wettbewerbsvorteile werden Datenzugang und Datennutzung nicht viele Plätze gutmachen. Es scheint fast, als wenn die Wirtschaft in Deutschland hier resigniert und einen zentralen Edge den Technologieriesen in Übersee überlässt. Das wäre allerdings fatal. Das Spielfeld der datengetriebenen Geschäftsmodelle bietet unzählige Möglichkeiten für Strategien, mit denen auch deutsche Unternehmen mit ihrem Know-how den Unterschied ausmachen können.

Beim Einsatz von neuen Technologien sind die Unternehmen hierzulande optimistischer. Auf den Gebieten Künstliche Intelligenz und industrielles Internet der Dinge oder bei Zukunftsdisziplinen wie Quantencomputern prognostizieren deutlich mehr Entscheider als heute, dass sie sich Vorteile im Wettbewerb verschaffen werden, so die Ergebnisse der Civey-Befragung. Diese Zuversicht macht Mut, dass Unternehmen aus Deutschland und Europa bei wichtigen Schlüsseltechnologien eine tragende Rolle spielen werden.

Wettbewerbsvorteil ist nicht in Stein gemeißelt

Die Frage „What’s your edge?“ sollten sich Unternehmen immer neu stellen und beantworten, um nicht vom Wettbewerb überholt zu werden. Zwei von drei Unternehmen gehen hier davon aus, dass ihre eigenen Wettbewerbsvorteile auch in den kommenden Jahren noch Bestand haben werden, so die Umfrage. Allerdings gibt es auch jene fast 40 Prozent der Entscheider, die die aktuellen Wettbewerbsvorteile infrage stellen. Das lässt aus zwei Gründen aufhorchen: Zum einen wird der Veränderungsdruck größer und der Kampf um Marktpositionen härter. Zum anderen haben viele Unternehmen einen konkreten Handlungsbedarf erkannt. Und Erkenntnis ist immer eine gute Basis, an sich zu arbeiten und sich neue Wettbewerbsvorteile aufzubauen – idealerweise denken Entscheider dabei über den klassischen USP hinaus.


Whats Your Edge - Logo

Kennen Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile? Und bleiben diese in den kommenden Jahren relevant? Gibt es Strategien, um gezielt Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und zu nutzen? Wir haben Entscheidern die Frage gestellt: „What’s Your Edge?“

Das Marktforschungsinstitut Civey hat hierfür vom 7. September bis zum Oktober 2020 insgesamt 1.000 Entscheider von Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern online befragt. Die Studie „Wettbewerbsvorteile im Entscheider-Check“ gibt es auf whatsyouredge.de


Urs M. Krämer

Urs M. Krämer ist seit Anfang 2013 bei Sopra Steria und übernahm im April 2014 die Rolle des Chief Executive Officers. Der Stratege und Managementberater legt sein Hauptaugenmerk auf Performance und Change Management.


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