Vorsprung durch Digitalisierung? Falsch verbunden!

Digitalisierung - Falsch verbunden
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Mit wenigen Ausnahmen halten Unternehmen im deutschsprachigen Raum an bestehenden Unternehmensstrategien und Produkten fest. Hohe Wachstumszahlen der letzten Jahre geben den Vorständen auch Recht, bestehende Strategien und Strukturen nicht zu verändern oder zumindest nur marginal anzupassen. Immerhin hat sich mittlerweile eine regelrechte Silicon-Valley-Tourismusindustrie entwickelt, und Vorstände reisen im Business Casual nach Kalifornien, um sich anschließend digitalisiert zu fühlen. Aber reicht das? Sicher, in Shareholder-Value-Zeiten sind Investitionen in neue Geschäftsmodelle ein Risiko, was den Börsenwert negativ beeinflusst.

Innovationen, Investitionen, Shareholder Value

Auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos gab der CEO von Renault Carlos Ghosn laut einem Bericht der FAZ einen interessanten Einblick in die CEO-Welt: Je älter ein Unternehmen sei, so Ghosn, umso wichtiger würden die Quartalsergebnisse. „Ich kann mir langfristige Planungen nur so lange leisten, wie meine Quartalsergebnisse stimmen. Fallen sie schlecht aus, werde ich gekreuzigt.“ Für junge Unternehmen dagegen, seien Quartalsergebnisse nicht so wichtig, bemerkte Ghosn.

Dies gilt insbesondere für junge Unternehmen, die ein digitales Produkt oder Service entwickelt haben und an der Börse gehypt werden, obwohl sie noch nie wirklich reales Geld verdient haben. Dagegen muss man festhalten, dass Facebook, Zalando, Amazon und Netflix auch lange Zeit Verluste angehäuft haben, mittlerweile aber profitabel bis hochprofitabel sind und beiläufig lange Zeit erfolgreiche Geschäftsmodelle von Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen (Medien, Handel, IT, Automotive, Logistik) erfolgreich angegriffen haben.

Aber was bedeutet dieser Status nun für die Wirtschaft und die Unternehmen aus der Old Economy?

Digitale Transformation heißt oft Prozessoptimierung oder eine App

Aus Sicht von Lünendonk haben Großunternehmen und Konzerne Orientierungsschwierigkeiten bei der Bewältigung des Spannungsfeldes aus „Kerngeschäft und neuen digitalen Wachstumsfeldern“. Nur 20 Prozent der führenden deutschen Top-Unternehmen zeigt in der Ansicht seiner Führungskräfte eine hohe Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen jeglicher Art; sei es Globalisierung, demografischer Wandel oder Digitalisierung.

Vor allem das Management der Komplexität der Digitalisierung sowie die richtige Priorisierung notwendiger Maßnahmen bereiten den Unternehmen Probleme. Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie Business Innovation & Transformation, die Lünendonk zusammen mit Sopra Steria Consulting und anderen Studienpartnern jüngst veröffentlicht hat.

Die Studie kommt zu dem Schluss, dass es aber nicht am Willen der Unternehmen und ihrer Führungskräfte zur Transformation mangelt. Im Gegenteil: 90 Prozent der untersuchten Unternehmen haben zum Zeitpunkt der Interviews im Sommer 2017 mindestens ein digitales Geschäftsmodell zur Marktreife gebracht beziehungsweise entsprechendes geplant. Auch bei der Digitalisierung der Kernprozesse sowie der IT-Modernisierung mit Hilfe der Cloud-Technologie verfolgen die Unternehmen konsequent eine Digitalisierungsstrategie; einige Konzerne bereits mit einer „Cloud-First-Sourcing-Strategie“.

Unternehmen geben ihre alten Geschäftsmodelle nicht auf

Dagegen zeigt die Studie, dass die Unternehmen große Probleme damit haben, neue, digitale Lösungen (SaaS für Fachprozesse) und online-basierte Geschäftsmodelle zu integrieren. 79 Prozent sehen sich bei der Integration digitaler Lösungen in die Backend-IT maximal auf Augenhöhe mit dem Wettbewerb. Aus Sicht von Lünendonk sind Unternehmen gut darin, innerhalb von Silos Digitalisierungsfortschritte zu erzielen. Daher sind die Automatisierungsfortschritte auch so deutlich sichtbar, da es Quick Wins sind.

Demgegenüber müssen bei der konsequenten Einführung und Vermarktung digitaler Geschäftsmodelle die bisherigen Kernprodukte „leiden“, was für den Vertrieb einen großen Einschnitt darstellt. Ebenso erfordern digitale Geschäftsmodelle zum Teil völlig neue Prozesse, Organisationsstrukturen, die Integration von Technologiepartnern in die Organisation, den Aufbau von digitalen Plattformen und eine deutlich stärkere Kundenorientierung als bisher. Diese Themen sind es vor allem, an denen Digitalstrategien in ihrer Operationalisierung häufig scheitern. Die einzelnen Punkte anzupacken, ist dabei nicht die große Herausforderung.

Die Schwierigkeit besteht vielmehr in der Denkweise der meisten Top Manager, die davon ausgehen, zur digitalen Transformation gehören nur automatisierte Prozesse und einige ergänzende digitale Mehrwertservices (Self Service Portale, Apps, neue Webseiten etc.). Wie sonst lässt es sich erklären, wenn man als Kunde einer der größten deutschen Versicherungskonzerne keine Angebote per Mail zugeschickt bekommt, sondern nur per Post (!) oder Vertragsfragen nicht von der Kunden-Hotline beantwortet werden können und man mit der Fachabteilung sprechen muss – von Chat Bots mit unterstützende KI-Technologien mal ganz zu schweigen. Oder warum forciert eines der führenden deutschen Modehäuser seinen Onlinehandel, ermöglicht die Abholung der online bestellten Ware in der Filiale, der Kunde kann aber nicht in der Filiale bezahlen oder die Ware umtauschen?

Das sind nur zwei aktuelle Beispiele der schlechten Erfahrungen des Autors mit den Digitalisierungsbemühungen deutscher Großunternehmen aus der Old Economy. Sie untermauern die Erkenntnis der Studie, dass von Vorsprung durch Digitalisierung in vielen Unternehmen noch nicht die Rede sein kann.

Über den Autor:

Zillmann Mario
Mario Zillmann ist Partner bei Lünendonk. Er ist verantwortlich für die Marktsegmente IT-Beratung und Systemintegration, IT-Service, IT-Sourcing-Beratung, Business Innovation/Transformation.

Foto: Getty Images / RichVintage


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