Banken und Sparkassen digitalisieren ihr Geschäft inzwischen im großen Stil. Auch der Vertrieb hat einen digitalen Anstrich erhalten – vorrangig an der Schnittstelle zum Kunden. Organisation und Abläufe im Hintergrund werden häufig nicht mitmodernisiert. Um das zu ändern, sollte das Vertriebsmanagement als interner Treiber digitaler Innovationen vor digitaler Exzellenz nur so strotzen.
Die Realität in Banken und Sparkassen sieht allerdings anders aus. Planung und Steuerung funktionieren häufig immer noch wie früher zu analogen Zeiten. Das zeigt sich an vielen unterschiedlichen Stellen. Bei der Zieleplanung von Vertriebsmitarbeitern steht der stationäre Filialvertrieb immer noch im Fokus. Die Zielvorgaben für die Filialmitarbeiter werden anspruchsvoller, obwohl nachweislich immer weniger Kunden die Filiale aufsuchen. Die Folge: Vertrieb findet de facto immer nur mit denselben Kunden statt. Es gibt häufig kein intelligentes kanalübergreifendes und bedarfsorientiertes Kundenansprachemanagement. Zudem findet nur selten eine Potenzialbetrachtung und Produktabsatzplanung über die Vertriebskanäle „Internetfiliale“, „App“ und „telefonisches Kundenservicecenter“ statt. Die Folge: Produktabschlüsse über diese Kanäle sind eher Zufallstreffer.
Dazu kommt: Die Verantwortlichen für Vertriebssteuerung nutzen die heutigen digitalen Mittel für ein Echtzeit-Reporting nicht aus, um bei Fehlentwicklungen kurzfristig gegensteuern zu können. Häufig basiert das Reporting auf Excel-Listen und Access-Datenbanken anstatt auf Business-Intelligence-Lösungen. Zudem gibt es nur wenige Multikanal- und Digitalisierungskennziffern in den Controlling-Cockpits der Vertriebsmanager, um Digitalisierungsfortschritte messbar zu machen.
Möglichkeiten von agilen Projektmethoden noch weitestgehend unbekannt
In der Zusammenarbeit im Vertriebsmanagement der Banken und Sparkassen geht es ebenfalls noch viel zu analog zu: Beim Projekt- und Partnership Management (Verbundmanagement) dominieren beispielsweise persönliche Treffen – und das auch bei Themen, für die Video- oder Telefonkonferenzen deutlich effizienter wären. Agile Methoden sind im Vertriebsmanagement ebenfalls wenig bekannt. Gerade diese modernen Skills sind wichtig, um die hohe Schlagzahl an Projekten, resultierend aus Verbandsempfehlungen und regulatorischen Vorgaben, zeitnah und erfolgreich managen zu können. Methoden, beispielsweise Design Thinking, bringen nicht nur Spaß, sondern fördern die interdisziplinäre Zusammenarbeit und brechen Silos auf.
Moderne Präsenz nach Außen zeigen
Social-Media-Auftritte haben, wenn überhaupt vorhanden, vielfach reinen Informations- statt Interaktionscharakter. Banken und Sparkassen sollten sich nicht nur auf Plattformen präsentieren und reaktiv tätig werden, wenn ein Impuls von außen erfolgt. Das Vertriebsmanagement sollte die Social-Media-Auftritte zu Anlaufstellen für Aftersales Service ausbauen und aktiv in den Kundendialog treten. Dabei ist es durchaus sinnvoll, über eigene Apps und Kooperationen mit Händlern und anderen Dienstleistern nachzudenken, um Zielkunden besser zu erreichen und an sich zu binden. Damit wären wir dann wieder bei der digitalen Schnittstelle zum Kunden. Die aber funktioniert nur, wenn die Organisation dahinter ein digitales Update erhält.
Fazit: Vertriebsmanager als digitale Sparringspartner
Der Schlüssel dazu sind die Kompetenzen der Vertriebsmanager in Banken und Sparkassen. Sie sollten idealerweise in allen Funktionen über ein hohes Maß an digitalem Selbstverständnis verfügen. Sachbearbeitende Themen sollten wenig Raum einnehmen – vielmehr sind Vertriebsmanager akzeptierte Sparringspartner der Vertriebsführungskräfte und begeistern mit ihrem digitalen Unterstützungsangebot.
