Auf Reisen im Silicon Valley: Es ist die Denkweise, die Unternehmer dort erfolgreicher macht

Auf Reisen im Silicon Valley: Es ist die Denkweise, die Unternehmer dort erfolgreicher macht

„Die beste Bildung findet ein gescheiter Mensch auf Reisen“, wusste schon Johann Wolfgang von Goethe. Rund 220 Jahre später hat diese Erkenntnis noch immer ihre Gültigkeit. Bei regelmäßigen Gesprächen mit Kontakten im Silicon Valley wird immer wieder deutlich: Der wahre Exportschlager aus dem Tech-Tal ist nicht die Technologie, sondern die besondere Denkweise.

Mit Blick auf Unternehmen im Silicon Valley stellt man sich gerne die Fragen: Was macht die so viel erfolgreicher als Unternehmen an anderen Orten der Welt? Warum werden hier aus Ideen so viele Milliardenkonzerne wie nirgends sonst? Es gibt zahlreiche Studien, die unterschiedliche Faktoren als entscheidend identifiziert haben: verhältnismäßig wenig Regulierung zum Beispiel, gute Finanzierungsmöglichkeiten mit Risikokapital, niedrige Steuern, ein dichtes Netz an technikfokussierten Hochschulen. Vor Ort, bei Treffen mit neuen Gründern, gestandenen Unternehmern und Investoren kommt man schnell dahinter, dass ein ganz anderer Faktor vielleicht der Schlüssel zu allem ist. Denn alles beginnt mit dem Mindset, also der Denkweise, mit der ich eine Herausforderung angehe.

Wie Firmen im Silicon Valley ticken

Im Silicon Valley konzentrieren sich Gründer und Unternehmer nicht auf Probleme, sondern auf Lösungen. Sie fragen sich nicht, was alles nicht geht – sondern was sie tun müssen, damit es funktioniert. Und vor allem: Sie schreiben nicht erst einmal lange Studien. Sie fangen einfach an. Viele Manager geben ihren Mitarbeitern mit auf den Weg: „Don’t ask for permission, ask for forgiveness“. Das führen einem Insider wie Mario Herger, CEO von Enterprise Garage Consultancy, vor Augen. Sie halten sich auch nicht mit eventuellen Problemen auf, die ihre Innovation mit sich bringen könnte. Das wird später repariert.

„Gründer im Valley halten ständig Augen und Ohren offen“, sagt Herger. „Sie erfassen alle Signale, die links und rechts auftauchen, und überlegen, was sich daraus machen lässt.“ Das, was sie gerade gebaut haben, reißen sie ohne Angst wieder ein, wenn sie eine Idee haben, wie es noch besser geht. „Kill your own babies, otherwise you will be killed“, bringt es Professor, Autor und Berater Jonathan Reichenthal auf den Punkt.

Innovation ist ein zentraler Bestandteil des Mindsets: machen, ausprobieren, lernen, verbessern – oder neu machen. In den Köpfen dort ist Agilität wirklich verinnerlicht, die Leute leben sie täglich. Neben der positiven Grundhaltung zu Innovation beeindruckt mich die extreme Offenheit immer wieder. Unternehmen sind bereit, ihre Ideen mit jedem zu diskutieren, dazuzulernen, mit anderen zusammen Lösungen zu entwickeln. Im Silicon Valley dreht sich deshalb alles um Ökosysteme und Kooperation.

Hierzulande begreifen wir Innovation meist als Prozess. Für den nehmen wir uns auch noch viel zu wenig Zeit. Lieber nutzen wir diese, um Ideen kaputtzureden: „Das wird doch niemals funktionieren!“ Auch die Amerikaner können die Zukunft nicht vorhersehen. Aber sie sind bestens auf sie eingestellt: indem sie permanent aufmerksam sind und ihre Strategie ständig an neue Erkenntnisse anpassen. Es geht nicht darum, dass wir den Amerikanern hinterherlaufen – wir müssen unseren eigenen Weg finden. Doch gerade beim Mindset können wir von ihnen lernen.

„Europe is leading in declining industries“ – ein kalifornischer Blick auf unsere Wirtschaft

Dazu zählt, sich nicht mit Klein-Klein aufzuhalten und Ideen nicht mit so vielen Wenns und Aber zu versehen, dass sich die Umsetzung episch lange hinzieht. Sumeet Jain, Mitgründer des auf Technologie-Start-ups spezialisierten Finanzinvestors 7 Global Capital, blickt zwar mit Neugier auf uns Europäer, verteilt aber gerne auch den einen oder anderen Seitenhieb. „Europe is leading in declining industries“, glaubt er – allen voran die Automobilindustrie. Über das autonome Fahren spricht im Silicon Valley kaum jemand mehr. Man geht einfach davon aus, dass das laufen wird. Viel öfter fällt die Frage: „What’s next?“ Man diskutiert über fliegende Autos und Smart City.

Man muss sich dieses Mindset ja nicht bedingungslos überstülpen. Denn die US-Amerikaner übertreiben es gerne ein bisschen mit ihrem unerschütterlichen Fortschrittsoptimismus. Vergleiche wie „Waymo schafft beim autonomen Fahren 18.000 Kilometer, ohne dass ein Mensch eingreifen muss – bei den deutschen Herstellern sind es gerade mal 2,5 Kilometer“ haben ihr Kleingedrucktes. Es ist kein Zufall, dass solche Tests im Silicon Valley gefahren werden. Es gibt dort weder Schnee noch Eis, dafür viele gerade Straßen. Wie schnell sich das autonome Fahren tatsächlich durchsetzt, ist noch lange nicht ausgemacht.

Was wir aber noch stärker übernehmen können, ist das ständige Reflektieren und Beobachten – nicht nur der eigenen Branche, sondern auch über den Tellerrand hinaus. „Business is in danger when costs increase and value is flat”, sagt Sumeet Jain. Dieser Satz ist ein passender Warnindikator für diverse Traditionsbranchen bei uns. Immer wenn die Kosten progressiv anwachsen, Unternehmen ihren Kunden parallel jedoch keine Top-Mehrwerte bieten, die hohe Preise rechtfertigen, ist Vorsicht geboten. Dann werden neue Player in absehbarer Zeit versuchen, mit digitaler Effizienz und Kundenzentrierung diese Branche zu attackieren. Typische Branchen, in denen dies der Fall ist, sind für Jain zum Beispiel Bildung und Gesundheit.

Erfrischend lösungsorientiert ist zudem der Umgang mit den sich abzeichnenden Veränderungen. Unübersehbar ist, wie digital im Valley fast jeder tickt. Alle sind ständig auf der Suche nach den neuesten Trends, getrieben von der Sorge, wichtige Entwicklungen zu verpassen und überholt zu werden. Für jedes Problem, das Leuten begegnet, stellen sie gleich die Frage, ob es dafür nicht eine digitale Lösung gäbe. Auch das mag ein Stück weit übertrieben sein – die richtige Richtung weist es uns aber durchaus. Denn in Deutschland, so das Ergebnis unserer Umfrage für den Managementkompass „Transformation erfolgreich managen“, sehen nur zwölf Prozent der Befragten die Transformation als ihre derzeit wichtigste Aufgabe. Wir müssen definitiv nicht alle Amerikaner werden, aber eine Prise US-Mindset täte uns gut.

Foto: Getty Images /gerenme


Urs M. Krämer

Urs M. Krämer ist seit Anfang 2013 bei Sopra Steria Consulting und übernahm im April 2014 die Rolle des Chief Executive Officers. Der Stratege und Managementberater legt sein Hauptaugenmerk auf Performance und Change Management.


Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.