Innovationskiller: „Keiner will mehr fünf oder zehn Jahre üben“

Innovationskiller: „Keiner will mehr fünf oder zehn Jahre üben“
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Üben ohne festen Plan! Da fröstelt es den meisten Controllern. Doch genau das fordert Gunter Dueck von deutschen Unternehmen. Der frühere Professor für Mathematik an der Universität Bielefeld und Chief Technology Officer bei IBM Deutschland gilt als Querdenker. Im Interview liefert er seine bewusst aneckende Sicht auf die digitale Transformation, Innovationsfähigkeit und den dafür nötigen Wandel der Unternehmenskultur.

Herr Dueck, wenn wir über die digitale Transformation sprechen, dann ist immer vom umfassenden Kulturwandel die Rede, der damit verbunden ist. Wie disruptiv ist die Digitalisierung für Unternehmen?
Gunter Dueck: Wenn man „nur“ neue Software einführt, um die Prozesse zu optimieren, geht es weniger disruptiv zu. Oft aber muss „das Digitalisierte“ ganz andere Kunden bedienen, erst auf Strukturen außerhalb warten oder diese selbst schaffen. Autonome Taxis von Porsche? Hm, passt nicht. Elektroautos ohne Batteriefabrik, ist das nicht zu wenig Wertschöpfung? Elektroautos ohne Steckdosen-Infrastruktur? Gibt es noch nicht – Henne-Ei-Problem. Da warten die Konzerne aufeinander.

Tesla wartet nicht, sie machen einfach alles selbst, alles! Das geht, und die anderen Autofirmen schauen zu. Oder: Kleine Unternehmen, die die AWS-Cloud von Amazon Web Services nutzen, sind andere Kunden als die von IBM-Mainframes. Man braucht dann nicht nur neue Technologien, sondern auch ein anderes Vertriebskonzept, andere Partner, neue Zusammenarbeit. Alles zusammen kann äußerst disruptiv sein.

Die öffentliche Diskussion dreht sich leider immer nur um die Technologie, aber die echte Digitalisierung kann einen vollen Umsturz für das ganze Unternehmen bedeuten: Kunden, Vertriebsstruktur, Lieferantenstruktur, Vertragsabschlüsse – alles wird ganz anders.


Gunter Dueck
Gunter Dueck
ist Mathematiker und Autor philosophischer Sachbücher. Er war unter anderem fünf Jahre Professor für Mathematik an der Universität Bielefeld und Chief Technology Officer bei IBM Deutschland. Dort verpassten sie ihm den Namen „Wild Duck“ – nicht nur, weil es so schön zu seinem Namen passte, sondern weil er schon dort als Querdenker galt.

Foto: Michael Herdlein


Ab wann brauchen Unternehmen in diesem Prozess Querdenker, die den Wandel vorbereiten, gestalten und/oder begleiten?
Ach, Querdenker! Man muss einfach mit einer großen Idee anfangen, wie Tesla („alles liefern“), Amazon AWS („alles liefern“) oder SpaceX („alles liefern“). Und dann muss man lange, lange lernen. Die Unternehmen machen sich dabei zu viele Vorweg-Gedanken um die Organisation. Die entsteht doch aber erst entlang der Umsetzung, nicht vorher. Im etablierten Unternehmen gibt die Organisation Halt, bei Innovationen die Richtung und die Idee. Das reicht für den Anfang, zu Beginn schadet eine Organisation, die man sich vom alten Unternehmensteil meistens aufdrücken lassen muss. Der Protest gegen solche Behinderung heißt dann querdenken. Warum fassen sich die Geradeaus-Denker nicht einmal an die Nase?

Sie sprechen aktuell von einem „trägen Wissen um Innovation“. Was meinen Sie damit?
Träges Wissen ist etwas, was man gelernt hat, aber nicht umsetzen kann. Die Leute wissen eigentlich, wie man Gedichte schreibt oder Bewerbungen verfasst, aber sie können es nicht. Bei Innovation ist das auch so. Sie können es nicht, merken es nicht so richtig, wollen meist nicht üben und entwerfen dann ein Mist-Standard-Gedicht, halb abgeschrieben, einen dümmlichen Lebenslauf, auch abgeschrieben, oder eine Innovation…

Ist es nicht eine Binsenweisheit, dass Wissen dem Handeln vorausgeht? Was also müssen Unternehmen tun, damit das logisch aufeinander folgen kann?
Aber nein, jetzt fangen Sie auch schon damit an! Man lernt es doch erst durch das Handeln. Wussten Sie, das Amazon gar nicht so sehr Geld mit Büchern verdient, sondern daran, das andere Lieferanten die Plattform gegen eine üppige Gebühr benutzen? Das war in den ersten Jahren von Amazon gar nicht so klar. Wusste SpaceX, wie man Raketen baut und sie auf Schiffe zurückkehren lässt? Wusste Elon Musk schon in der Schule, wie man Autos baut?

Sie alle haben es erst beim Handeln gelernt und nach und nach perfektioniert. Tesla ist noch mittendrin; Autos bauen können sie mittlerweile einigermaßen, und jetzt lernen sie gerade die Distribution und die Zollbestimmungen bei Exporten kennen. Traditionsfirmen aber handeln erst nach langem Forschen und Entwicklungsplänen. Das dauert viele Jahre zu lange. SpaceX ist 2002 gegründet worden, heute docken sie an der internationalen Raumstation an. Es hat 17 Jahre gedauert, das ist sensationell schnell, finde ich, aber die heutigen Firmen wollen am besten schon einen Gewinn für das nächste Quartal sehen.

Da ist gar keine Logik! Und Sie sprechen von Binsenweisheit. Heute wird auch kein Wissen mehr vermittelt, man sagt Mitarbeitern am ersten Tag: „Learning by doing“, das scheint überall zu gehen – außer bei Innovation.

Wo sehen Sie die größten Hindernisse dabei?
Eben ohne volles Wissen nicht loszugehen. Keiner will, wie alle großgewordenen Unternehmen, fünf oder zehn Jahre üben. Üben ohne festen Plan! Da fröstelt es den meisten Controllern. Jetzt haben sie endlich das Wort agil für alternative Lernwege gefunden. Sie wissen also schon, wie agil im Prinzip geht, aber sie werden nicht agil.

Was fehlt den Unternehmen: das Wissen um die Gestaltung oder das Mindset, um vorhandenes Wissen umzusetzen?
Das Mindset, ins Ungewisse zu gehen, ohne Wissen.

Und wie sollen sie damit umgehen, wenn sie ihre Defizite erkannt haben?
Warum haben sie Defizite? Digitalisierung gibt es seit etwa 30 Jahren. Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. Innovation geht doch auch nur, wenn man echt gut ist, also Talent und Willen mitbringt. Wer Defizite hat, hat alles lange verschlafen, hat also meist weder Talent noch Willen. Manchmal muss man eben schließen, das geschieht ja auch.

Wie sehr kann jemand von außen ein Unternehmen in die Transformation begleiten? Oder umgekehrt: Wie sehr ist es auf Kräfte von innen angewiesen, um die Digitalisierung erfolgreich zu stemmen?
Man kann bekannte Software einführen und helfen, Infrastrukturen aufzubauen, Talent einbringen, coachen, da lässt sich viel machen. Denken Sie aber immer an einen einigermaßen begabten Schüler, der Nachhilfe braucht. Dem kann man in vieler Weise helfen, aber lernen und üben muss er schon wollen, und es kostet auch eine Stange Geld.

Was sind Zwischenschritte auf diesem Weg, die es zu erkennen und an denen es bei Problemen gegenzusteuern gilt?
Wenn etwa die Autoindustrie früh erkannt und auch akzeptiert hätte, was die Stunde geschlagen hat, dann hätte sie schon vor Jahren E-Bikes, E-Scooter und E-Rollstühle gebaut und dabei im Kleinen die Batterietechnik und die Steckdosen angedacht. Amazon hat doch auch erst mit Büchern angefangen, obwohl das nicht das Ziel war.

Man muss einen Weg finden, wie man das Üben langsam ausbaut und am besten schon ein bisschen Geld damit verdient (mit den E-Bikes zum Beispiel). Diese allmähliche Transformation wird gar nicht versucht. Man wartet. Wenn ein Unternehmen dann endlich erkannt hat, dass es sich ändern muss, ist keine Zeit für Zwischenschritte mehr. Die gibt es, wenn man früh anfängt. Fragen Sie jetzt nicht, was man tut, wenn man fast tot ist und noch eine Wunderpille braucht.

Die derzeitigen Versäumnisse haben ihren Preis. Keine Ahnung, wie ein Unternehmen jahrelang in der Presse lesen kann, dass ganz Deutschland zurückfällt, bei Internet, Verkehr, Medizin, Pflege, Bildung, Verteidigung, Forschung, Wohnungsbau, Straßenzustand, Kindergärten, und nichts tut. Die deutschen Familienunternehmen des Mittelstandes agieren ja anders. Fragen Sie die!

Welche Rolle spielt Führung im Transformationsprozess?
Die Mega-Erfolge scheinen immer zentrale Führungspersönlichkeiten im Mittelpunkt zu haben: Siemens, Daimler, Benz, Bosch, Otto, Neckermann, Schickedanz, Krupp, Thyssen, Henkel, Bezos, Gates, Watson, Musk, Jobs. Keiner von ihnen war vorher CFO oder so. Keiner von ihnen hat sich um Nutzen vorhandenen Wissens geschert, viele haben sich früh aus dem Bildungssystem davongemacht, weil das vorhandene Wissen nicht taugt.

Selbst beim Fußball hat der Trainer eine tragende Rolle, und man braucht Führungsspieler – es gibt weltweit gar nicht so viele Trainer, die zum Beispiel Uli Hoeneß gefallen würden. Dabei hat Bayern München nicht einmal eine Milliarde Umsatz, ist also ein mittelständisches Unternehmen. Es gibt ziemlich viele größere Firmen und einen entsprechenden Bedarf an „Trainern“ und „Führungsspielern“, aber leider prozentual viel zu wenige der Art von Herrhausen oder Heynckes. Man muss heute viel zu viel bewegen mit viel zu wenig Führungs-Assen.

 

Foto: Getty Images / Carol Yepes


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