Digital Leadership oder die Kunst, zuversichtlich zu zweifeln

Digital Leadership - Zuversichtlich Zweifeln

In einer Welt des permanenten Wandels wird die Fähigkeit, das eigene Denken und Handeln zu hinterfragen, zur zentralen Fähigkeit von Entscheidern. Gleichzeitig müssen Führungskräfte aber auch das wachsende Bedürfnis ihrer Mitarbeiter nach Sicherheit und Stabilität erfüllen. Ein Spagat, der ganz neue Führungsqualitäten (Digital Leadership) erfordert.

In der digitalen Welt ist Wandel die neue Normalität. Innovation schlägt Tradition und Technologie macht Tempo. Branchengrenzen verschwimmen und Plattformen revolutionieren den Wettbewerb. Mit der Komplexität wächst auch die Verunsicherung. Bewährte Management-Methoden verlieren ihre Wirkung und der Erfahrungsschatz aus dem analogen Zeitalter hat seine Halbwertzeit bald überschritten. Deshalb muss sich in der digitalen Welt auch die Rolle von Führung fundamental verändern. Doch womit rechtfertigen wir unseren Führungsanspruch, wenn unsere Mitarbeiter mehr wissen als wir? Was macht der Chef, wenn alle Entscheidungen an der Basis getroffen werden. Brauchen wir überhaupt noch Führungskräfte, wenn wir längst über das hierarchiefreie Unternehmen diskutieren? Und bedeutet eine neue Fehlerkultur auch, dass wir künftig jeden Fehler machen dürfen? Kurz, was macht einen guten „Digital Leader“ aus? Das fragt auch TimeTac in seiner aktuellen Blogparade.

Starre Verhaltensmuster verhindern agile Entscheidungen

Eine interessante Antwort liefert Karl Weick Professor für Organisationspsychologie an der University of Michigan. Weil es in einem dynamischen und komplexen Umfeld unmöglich sei, alles im Voraus zu wissen, müssten Unternehmen in der Lage sein, existierende Annahmen anzuzweifeln, schreibt Weick in seinem Buch „Das Unerwartete managen“. Tatsächlich verhindern starre Verhaltensmuster und tradiertes Denken häufig, dass Unternehmen schnell und flexibel genug auf veränderte Marktbedingungen reagieren. Deshalb ist aus meiner Sicht, die Fähigkeit zu zweifeln und Bestehendes infrage zu stellen, die vielleicht wichtigste Tugend des guten Digital Leader.

Dazu gehört auch durchaus die eigene Führungsqualität zu reflektieren. Hier können wir alle noch zulegen, vertraut man auf aktuelle Studie: Laut dem Gallup Engagement Index 2017 halten sich 97 Prozent aller deutschen Führungskräfte selbst für einen guten Chef. Fragt man aber die Arbeitnehmer, sagt nur jeder fünfte „die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. Das ist keine ideale Voraussetzung, um die Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich zu meistern!

Ein guter Digital Leader ist nicht allwissend

Fakt ist: In der digitalen Welt, in der Wissen prinzipiell allen zur Verfügung steht, kann sich der Führungsanspruch von Managern nicht mehr auf exklusives Herrschaftswissen stützen. Ein guter Digital Leader ist deshalb auch nicht allwissend und muss das auch nicht vortäuschen. Er sollte vielmehr Entscheidungen treffen, ohne zu wissen, ob es die richtigen sind – und diese „im Zweifel“ auch schnell wieder korrigieren. Ein guter Digital Leader ermutigt seine Belegschaft dazu, sich aktiv einzubringen und an Entscheidungen teilzuhaben und schafft den Rahmen, in dem die kollektive Intelligenz am besten gedeiht. Er sorgt dafür, dass Mitarbeiter ihre Ideen frei entfalten können – und dabei auch Fehler machen dürfen. Es gelingt ihm, den Zweifel in seiner Organisation zu fördern und trotzdem zuversichtlich voran zu gehen. Denn mit dem permanenten Zweifel und dem Aufbrechen von Strukturen wächst auch der Wunsch vieler Menschen nach Sicherheit und Stabilität.

Dieses Bedürfnis müssen Führungskräfte erfüllen, indem sie Zuversicht ausstrahlen, Vertrauen schaffen und ihren Mitarbeitern den tieferen Sinn in ihrer Arbeit vermitteln. Die Kunst, zuversichtlich zu zweifeln, ist die wohl größte Leistung des guten Digital Leaders. Und auf die können wir auch in der zukünftigen Arbeitswelt nicht verzichten!

Foto: Getty Images / Khosrork


Urs M. Krämer

Urs M. Krämer ist seit Anfang 2013 bei Sopra Steria Consulting und übernahm im April 2014 die Rolle des Chief Executive Officers. Der Stratege und Managementberater legt sein Hauptaugenmerk auf Performance und Change Management.


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