Das Agilitätsparadoxon

Agilitätsparadoxon

Das Leben in der VUCA-Welt hält für Entscheider eine große Konstante bereit: den Wandel. Angesichts von Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität wird für Unternehmenslenker zur Hauptaufgabe, das Unerwartete zu managen. Und dabei haben wir doch eigentlich gelernt, dass wir nur managen können, was sich auch messen lässt. Warum diese Regel heute nicht mehr gilt, veranschaulicht ein dramatisches Ereignis Ende der 80er Jahre:

Am Nachmittag des 19. Juli 1989 ist eine Maschine der United Airlines unterwegs von Denver nach Philadelphia. Nur 15 Minuten nach dem Start explodiert das hintere Triebwerk. Umherfliegende Splitter beschädigen gleichzeitig sämtliche Hydrauliksysteme. Die Steuerung funktioniert nicht mehr, die DC10 gerät sofort in Schräglage und droht abzustürzen. Im allerletzten Moment gelingt es den Piloten, die Maschine wieder gerade zu richten. Doch ohne den Ausgleich der Hydraulik sackt der Bug jede Minute um 60 Meter in die Tiefe und steigt abrupt wieder auf. Es beginnt eine 41 Minuten andauernde Achterbahnfahrt. Gemeinsam mit Dennis Fitch, einem DC-10-Fluglehrer, der zufällig als Passagier an Bord ist und den beiden Piloten zur Hilfe eilt, gelingt es den Männern, das Flugzeug allein mithilfe der zwei seitlichen Triebwerke zu steuern. Ohne die Möglichkeit Linkskurven zu fliegen und seitliche Winde auszugleichen und ohne bremsen zu können, schaffen sie in dieser schier ausweglosen Situation dennoch die Notlandung auf dem nächstgelegenen Flughafen und retten damit 184 Menschen das Leben. Trotz vieler Versuche ist es bis heute nicht gelungen, diese Leistung im Flugsimulator zu wiederholen.

In Echtzeit eine völlig neue Logik konstruieren

Was wir von den Piloten von Flug UA232 lernen können, hat der Organisationspsychologe Karl Weick untersucht und in seinem Buch „Managing the Unexpected“ beschrieben:

  • Sie versuchen nicht einfach den Normalzustand wiederherzustellen, sondern entwickeln in kürzester Zeit eine völlig neue Logik des Horizontalfluges.
  • Sie haben die Fähigkeit zu schnellem Lernen. Die Lerngewinne werden umgehend auf Plausibilität geprüft und in Echtzeit umgesetzt.
  • Sie handeln nach dem Trial-and-Error-Prinzip. Einschätzungen werden anhand dessen, was gerade passiert, permanent revidiert.

Kurzum, sie handeln „agil“ – und das lange bevor Agilität zum Buzzword schlechthin geworden ist.

Tatsächlich gleicht auch die digitale Transformation zuweilen einer Achterbahnfahrt, und wir können uns an keiner Stelle darauf verlassen, dass uns die bewährten Steuerungssysteme auf Kurs halten. Wie die Crew von Flug UA232 müssen wir stattdessen permanent und in Echtzeit eine völlig neue Logik konstruieren. Und das funktioniert nur, wenn wir agil denken und handeln.

Mit Widersprüchen leben und Unvollkommenheit akzeptieren

Gleichzeitig müssen wir lernen, mit Widersprüchen zu leben und Paradoxe auszuhalten. Tatsächlich sind die Anforderungen an Führung heute komplexer denn je. Unternehmen sollen agiler werden, aber gerade agile Methoden brauchen strikte Regeln, damit sie überhaupt zustande kommen können. Manager sollen das bestehende Geschäft optimieren und gleichzeitig als Disruptoren bereit sein, es notfalls selbst zu kannibalisieren. Entscheider sollen mehr Entscheidungen delegieren, aber am Ende doch die Verantwortung übernehmen. Führungskräfte sollen Unsicherheit akzeptieren, aber dennoch alle Risiken im Griff haben. Und sie sollen demütig zugeben, dass sie wenig wissen, aber dennoch mutig voran gehen.

Um diese widersprüchlichen Erwartungen zu erfüllen, benötigen wir ein ganz neues Verständnis von Führung. Die alte Vorstellung des allwissenden und allmächtigen Chefs hat ausgedient. Doch das macht Führung keineswegs leichter. Wahrscheinlich müssen wir zuallererst lernen, Unvollkommenheit zu akzeptieren. Und das ist vielleicht sogar noch härter als ein Held alter Schule zu sein.

Die Wahrscheinlichkeit eines kompletten Hydraulikausfalls während eines Fluges liegt übrigens rein rechnerisch bei eins zu einer Milliarde. Dennoch ist das Unerwartete eingetreten – und wurde von der Crew heldenhaft gemeistert.

Foto: GettyImages / James Lauritz


Urs M. Krämer

Urs M. Krämer ist seit Anfang 2013 bei Sopra Steria Consulting und übernahm im April 2014 die Rolle des Chief Executive Officers. Der Stratege und Managementberater legt sein Hauptaugenmerk auf Performance und Change Management.


Kommentare

  1. Mit Verlaub, aber gerade das gewählte Beispiel zeigt, dass klare und eindeutige Führung, durch Chefs, die Ahnung von etwas haben, notwendig ist, auch wenn sie hier im Team dreier Piloten erbracht wurde. Basisdemokratische oder Netzwerkstrukturen hätten wohl zwangsläufig zum Absturz geführt.

    Ein gutes Beispiel für Agilität in der Führung, aber nicht geeignet, um Führungsstrukturen an und für sich in Frage zu stellen.

    Beste Grüße
    Hansjörg Leichsenring
    https://www.der-bank-blog.de/

    • Urs M. Krämer Urs M. Krämer sagt: November 8, 2018 at 10:03 am

      Lieber Herr Leichsenring,

      natürlich wird in einem Cockpit nicht basisdemokratisch entschieden. Jemand muss die volle Verantwortung übernehmen, auch wenn gerade keine Notsituation herrscht. Und es herrschen stets klare Regeln – so wie ja auch die meisten agilen Methoden im Rahmen eines strikten Regelwerks eingesetzt werden. Die Piloten handeln insofern agil, als dass sie ihre Entscheidungen quasi in Echtzeit an immer neue Gegebenheiten anpassen. Und sie bilden ein perfektes Team, in dem jeder genau die Rolle übernimmt, die er in diesem Moment am besten bewältigen kann – jenseits jeder Hierarchie. Ein weiterer spannender Punkt: Die Piloten vertrauen einander blind. Al Haynes, der Kapitän von United-Airlines-Flug 232, sagte später über den Fluglehrer Dennis E. Fitch, in dessen Hände er die Steuerung der Triebwerke seiner Maschine und damit letztlich auch sein eigenes Leben gelegt hatte: »Ich hatte nicht die geringste Ahnung, wie der Mann aussah«.

      Beste Grüße
      Urs M. Krämer

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.