Cognitive Leadership: Führen im digitalen Zeitalter

Cognitive Leadership

Im August 1949 wird eine Gruppe von erfahrenen Feuerwehrleuten bei einem Waldbrand auf drei Seiten von Flammen eingeschlossen. Der Einsatzleiter befiehlt Rückzug ohne Ausrüstung („Drop your tools!”). Dennoch verlieren 13 Männer den Kampf gegen die Flammen: Sie wollten ihre Werkzeug nicht zurücklassen. Mit der Frage, warum die Männer angesichts der Todesgefahr so entschieden haben, hat sich Karl Weick beschäftigt, Professor für Organisationspsychologie an der University of Michigan. Er hat sechs Gründe dafür identifiziert: fehlendes Vertrauen, Angst vor Identitätsverlust, soziale Dynamik, gelerntes Verhalten, mangelnde Übung und Fehleinschätzung der Konsequenzen.

Aus dem Verhalten von Menschen in Extremsituationen können wir auch für unseren weit weniger gefährlichen Alltag bei der Führung von Unternehmen lernen. Auch wir müssen uns fragen, ob uns die Werkzeuge, die wir schon immer mit uns herumtragen, uns bei der digitalen Transformation wirklich weiterhelfen.

It’s a VUCA-World – Welt der Extreme

Das Akronym VUCA fasst die Herausforderungen zusammen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen. Die digitalisierte Welt dreht sich immer schneller. Das Tempo und die Komplexität des technischen Wandels und der Mangel an Berechenbarkeit sorgen für Verunsicherung. Bisher etablierte Geschäftsmodelle und erfolgreiche Management-Methoden wirken plötzlich nicht mehr.

Um in dieser VUCA-Welt zu überleben, müssen Unternehmen schneller, beweglicher und anpassungsfähiger werden. Sie müssen Veränderungen frühzeitig erkennen, Komplexität reduzieren, Kundenbedürfnisse antizipieren, Innovationen schneller auf den Markt bringen und Ressourcen effizienter nutzen.

Vor allem aber müssen sie sich so aufstellen, dass sie – auch unter extremen Druck – die richtigen Entscheidungen treffen. Dafür müssen sie die Angst vor Identitätsverlust überwinden, die eigene soziale Dynamik hinterfragen und sich im Loslassen von tradiertem Denken üben.

Je erfolgreicher ein Unternehmen ist, desto schwieriger ist es neue und unbekannte Wege zu beschreiten. Ändern etablierte Unternehmen ihr erfolgreiches Geschäftsmodell, verärgern sie unter Umständen die Stammkunden, mit denen sie ihre Gewinne machen.

Und wer durch ein innovatives Produkt erfolgreich wurde, läuft Gefahr, die nächste Innovationswelle zu verpassen – so wie IBM den Wandel vom Großrechner zum Personal Computer, so wie Microsoft den Schritt vom stationären zum mobilen Internet.

Unternehmen müssen sich also unter Umständen dazu durchringen, ihr angestammtes Geschäft selbst zu verändern oder gar aufzugeben – letztlich also die Werkzeuge wegwerfen, die bisher den Erfolg gesichert haben. In der VUCA-Welt wird das permanente Infragestellen zur entscheidenden Tugend.

Mit Cognitive Leadership in die digitale Welt leiten

In der VUCA Welt wird Vertrauen zur neuen Währung – ohne Vertrauen wird niemand einen Befehl wie „Drop your tools“ befolgen. Und um Vertrauen zu schaffen dürfen wir uns nicht mehr nur auf unseren Erfahrungsschatz aus der analogen Welt verlassen. In einer digitalisierten Welt, in der Wissen allgemein zugänglich ist, brauchen wir all unsere kognitiven Fähigkeiten, um uns selbst immer wieder zu hinterfragen.

Wir müssen Menschen stärker in den Mittelpunkt stellen und den eigenen Ehrgeiz dem gemeinschaftlichen Ziel unterordnen. Nur so sorgen wir dafür, dass Mitarbeiter ihre Ideen frei entfalten können – und dabei auch Fehler machen dürfen. In diesem Umfeld entfaltet sich kollektive Intelligenz am besten.

Cognitive Leadership

Cognitive Leadership bedeutet mit Paradoxien leben zu lernen, denn auch agile Methoden brauchen einen hierarchischen Rahmen. Unternehmen benötigen eine sichere Basis mit Klarheit, Ordnung, Sicherheit und Zugehörigkeit, um sich der Unsicherheit der Veränderung widmen zu können.

Um den Übergang in die digitale Welt zu schaffen sollten wir mehrgleisig fahren. Statt jetzt mit Gewalt bestehende Strukturen aufzubrechen, sollten wir im Rahmen der bestehenden Organisation die Rationalisierungspotenziale der Digitalisierung nutzen, Silodenken bekämpfen, Wissenstransfer fördern, agile Formen der Arbeitsorganisation testen – und last but not least – auch das Loslassen von Werkzeugen üben, damit es im entscheidenden Moment gelingt.

Wenn der permanente Veränderungsprozess der neue Normalzustand ist, dann lasst uns doch das darin befindliche Energiepotenzial nutzen und uns darauf konzentrieren, es in die gewünschte Richtung zu lenken. Auch das gehört für mich zum Cognitive Leadership.

Das fatale Feuer in Montana haben traurigerweise nur wenige Männer überlebt. Einer von ihnen war der Einsatzleiter Warner Dodge. Nachdem sich viele seiner Männer weigerten, ihre Werkzeuge wegzuwerfen, erkannte er, dass es für eine Flucht zu spät war. Er stoppte, zündete das Gras vor sich an und rief den Männern zu, sich in die Asche des Fluchtfeuers zu begeben. Er nutzte damit eine Technik für die Bekämpfung von Präriefeuern, die er aber selbst nie praktiziert hatte.

Nur er selbst legte sich in die Asche des Gegenfeuers und rettete so sein Leben.

Der Blogbeitrag entstammt aus einem Vortrag, den Urs M. Krämer auf der d!conomy 2017 in Düsseldorf gehalten hat.


Urs M. Krämer

Urs M. Krämer ist seit Anfang 2013 bei Sopra Steria Consulting und übernahm im April 2014 die Rolle des Chief Executive Officers. Der Stratege und Managementberater legt sein Hauptaugenmerk auf Performance und Change Management.

Kommentare

  1. Tim Klein sagt: Oktober 16, 2017 at 3:43 pm

    Lieber Urs Krämer,

    ein schöner Beitrag mit tollem Storytelling, vielen Dank!
    Letztlich ist es m.E. oft der Wert “Mut”, der aktuell den MItarbeitern in (v.a. den großen) Organisationen fehlt. Die schlechte (Fehler-)Kultur würgt hier einfach vieles ab und behindert auch Offenheit für Neues (“Welcome change!”).

    In der beschriebenen Geschichte bleibt nur offen, wie Warner Dodge sein Team zuvor geführt hat. Warum fehlte seinen Leuten das Vertrauen, ihm auch bei der mutigen und neuartigen (ungewissen) Entscheidung zu folgen? Gutes Leadership sollte doch dazu führen, dass man gemeinsam “durchs Feuer geht” (hier sogar im doppelten Wortsinne).

    Herzliche Grüße aus Köln und mit Vordfreude aufs Alumni-Treffen,
    Tim Klein

    • Urs M. Krämer Urs M. Krämer sagt: Oktober 18, 2017 at 9:44 am

      Hallo lieber Tim Klein,

      vielen Dank für das Lob. Zu den generellen Führungseigenschaften von Warner Dodge ist wenig bekannt. Wie im Blog angerissen, gab es sechs Gründe, warum die Männer ihm nicht folgten:

      1. Fehlendes Vertrauen: Die Feuerwehrleute widersetzten sich dem Befehl des Einsatzleiters, weil sie ihn kaum kannten.
      2. Identitätsverlust: Werkzeuge und Feuerwehrmann bilden sozusagen eine Einheit. Die Angst vor dem Wegwerfen war somit auch die Angst vor dem Verlust der eigenen Identität.
      3. Soziale Dynamik: Wenn der Vordermann sein Werkzeug bei sich behält, erweckt das beim Hintermann den Eindruck es sei besser und sicherer das auch zu tun.
      4. Gelerntes Verhalten: Die Feuerwehrleute haben in der Ausbildung immer wieder gehört, dass sie auf ihre Ausrüstung achten sollten. Sie einfach liegen zu lassen, widerspricht einem akzeptierten Grundprinzip.
      5. Mangelnde Übung: Die Feuerwehrleute hatten keine Übung im Loslassen. Sie hatten das Wegwerfen von Unbrauchbarem niemals vorher geprobt.
      6. Fehleinschätzung der Konsequenzen: Angesichts der gewaltigen Bedrohung, war es für die Feuerwehrleute nicht vorstellbar, dass eine kleine Veränderung ihres Verhaltens den entscheidenden Unterschied machen könnte.

      Aus einer Analyse von Karl Weick, Professor für Organisationspsychologie an der University of Michigan, lässt sich zumindest schließen, dass den Feuerwehrleuten die folgenden wichtigen Eigenschaften nicht richtig vermittelt wurden: „improvisation, wisdom, respectful interaction, and communication“.

      Seine komplette Analyse kannst Du hier nachlesen: https://hbr.org/1996/05/prepare-your-organization-to-fight-fires

      Ebenso herzliche Grüße
      Urs M. Krämer

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