Scrum, DevOps und Design Thinking sind nicht nur etwas für Unternehmen. Auch öffentliche Verwaltungen müssen und wollen agiler arbeiten. Sie spüren, wie die Privatwirtschaft, die starke Nachfrage der Bürgerinnen und Bürger nach schnellen digitalen Services. Die Vereinigung von agiler Arbeitsorganisation und Bürokratie bedeutet eine Mammutaufgabe. Die Personalabteilung sollte als zentrale Schnittstelle eine Schlüsselrolle übernehmen.

Das Grundschema behördlicher Entscheidungsprozesse erweist sich immer noch als optimierungsbedürftig: Sachbearbeiter unterschiedlicher Abteilungen oder Behörden, die an ein und demselben Genehmigungsantrag arbeiten, erhalten Einzelzuständigkeiten, und der zwischenzeitliche Austausch zwischen den Abteilungen ist mittlerweile zwar häufig vorgesehen, aber nicht unbedingt gewährleistet. Bemerkt jemand, dass ein Genehmigungsgegenstand aus einem wichtigen Grund (z.B. Verstoß gegen rechtliche Gegebenheiten) grundsätzlich abzulehnen ist, erfährt dies unter Umständen niemand und andere Beteiligte stecken weiter unnötige Ressourcen in die Bearbeitung. Ein solches strukturell gefestigtes Silodenken bremst und frustriert sowohl Mitarbeiter als auch Bürger.

Dieses Grundproblem wollen öffentliche Verwaltungen nun verstärkt mit der Einführung agiler Arbeitsformen angehen: Das beginnt mit für Manchen banal wirkenden Veränderungen. Alternative Ansätze sind regelmäßige, z. B. tägliche, Meetings funktionsübergreifender Teams. Ob telefonisch oder persönlich – statt Aktenvermerke und langer E-Mails werden in kurzen Zusammenkünften die neuesten Informationen und Ergebnisse ausgetauscht. Alle Beteiligten sind im Bilde und arbeiten verstärkt als Team mit einem gemeinsamen Ziel.

Dieses Beispiel für agiles Arbeiten verspricht schnellere Arbeitsprozesse, mehr Flexibilität und eine stärkere Vernetzung innerhalb der Organisation. Erforderlich für die konkrete Umsetzung sind regelmäßige und kurzzyklische Abstimmungen, die Neuverteilung von Entscheidungskompetenzen, überbehördliche und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sowie eine Kultur, in der Fehler aus denen man lernt, erwünscht sind.

Öffentliche Verwaltungen setzen auf mehr Agilität

Brandneu ist das Thema nicht: Andere EU-Länder sehen ähnliche Veränderungsnotwendigkeiten und -bestrebungen. So liefert Schweden ein etabliertes funktionierendes Beispiel für eine agile Verwaltung: Die Stadt Ängelholm bezeichnet sich selbst als „agile Kommune“ und hat sich vor mehr als vier Jahren neu organisiert. Seitdem ist die Ablauforganisation der Stadt stark prozessorientiert. Besonders schwach strukturierte Vorgänge werden durch die flexible Einberufung interdisziplinärer Arbeitsforen, sogenannter „Arenen“, effizient und kundenorientiert bearbeitet. Gleichzeitig wird das Wissensmanagement durch sukzessiv wachsende Erfahrungsdatenbanken optimiert.

Personalabteilungen der öffentlichen Hand gehen beim Umbau der Organisation häufig voran. Im öffentlichen Sektor der DACH-Region ist agiles Arbeiten im Personalbereich (14 Prozent) überraschenderweise stärker vertreten als in IT-Abteilungen (neun Prozent), der vermeintlichen Keimzelle von Scrum und Co. Damit ist der öffentliche Bereich sogar fortschrittlicher als Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, so eine Studie des Personalberaters Hays.

Die Personalabteilung als Schaltzentrale des Rollouts für mehr Agilität

HR (Human Resources) eignet sich bestens als Organisator und Berater, um den komplexen Veränderungsprozess in Richtung agiler Arbeitsorganisation in geordnete Bahnen zu lenken. Hier bündeln sich Mitarbeiterprozesse entlang des gesamten Mitarbeiterzyklus: von Personalmarketing über Onboarding, Mitarbeiterbindung, Innovationsmanagement, Führungskräftecoaching, Entgeltabrechnung bis hin zu Offboarding. Die Personalabteilung nimmt eine der wenigen Rollen im Unternehmen ein, mit der jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter regelmäßig Kontakt pflegt. Insofern ist sie Protagonist hinsichtlich seiner Ausstrahlung der Werte, gelebten Veränderungen, Ziele und der Arbeitgebermarke. Von HR aus wird vermittelt, wie die Organisation agiert, kommuniziert und sich präsentiert.

Die Personalabteilung hat eine wichtige Vorbildfunktion

Und genau deshalb sollte sich Agilität zunächst in den HR-Prozessen widerspiegeln. Das zeigt sich beispielsweise in einer agileren Personalauswahl. Teammitglieder unterschiedlicher Fachbereiche werden bei der Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern verstärkt punktuell hinzugezogen. Besser noch: Sie übernehmen das Recruiting künftig eigenständig und selbstorganisiert, HR unterstützt mit den nötigen Prozessen und Technologien und berät bei Bedarf.

Sind die Bewerbungsprozesse konservativ, starr und langwierig, vermittelt dies potenziellen neuen Mitarbeitern ein wenig innovatives, unattraktives Bild. Die Generation Y erwartet mehr Flexibilität am Arbeitsplatz und neue Arbeitsmodelle sowie eine entsprechende Vermarktung durch die Arbeitgeber. Der Aufbau einer Arbeitgebermarke beginnt bereits bei der Stellenanzeige und durchzieht den gesamten Personalauswahlprozess.

Langwierige, hierarchiegetriebene Abläufe lassen allerdings nicht nur zukünftige, sondern auch bestehende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Ernsthaftigkeit der Agilisierungspläne zweifeln. Mitarbeiter, die sich einerseits in kurzen Feedbackschleifen und in eigenverantwortlicher Abstimmung mit Kollegen abteilungsübergreifend austauschen sollen, wollen nicht andererseits auf ihr nächstes Mitarbeitergespräch mit disziplinarischen Vorgesetzten, mit denen sie evtl. nie persönlich zusammengearbeitet haben, warten. Wenn „kurzzyklisch“ und „selbstorganisiert“ als die Schlüsselworte verkauft werden, sollten diese auch konsequent Anwendung finden.

Kurzum: um Agilität authentisch zu unterstützen muss die Personalabteilung selber agil handeln. Dies setzt voraus, dass die Personaler entsprechend aus- und fortgebildet werden. Nicht selten besetzen fachfremde Personen die HR Stellen in öffentlichen Verwaltungen. Und selbst wenn jemand von Fach ist; nur, weil jemand sich im Personalbereich auskennt, bedeutet dies nicht automatisch, dass er auch in agiler Arbeitsweise bewandert ist. Dementsprechend müssen insbesondere HR Mitarbeiter darauf vorbereitet werden als Vorbilder und Experten für Agilisierung fungieren zu können.

Recruiter und Coaches bringen agiles Mindset in die Behörden

Die abteilungsintern aufgebauten Kompetenzen kann HR nutzen, Agilität in allen anderen Arbeitsbereichen auszurollen, z.B. durch Schulungsmaßnahmen, Führungskräftecoachings und Maßnahmen zur Kommunikation eines agilen Mindsets.

Neue Rollen wie Agile Coaches sollten durch HR neu besetzt oder rekrutiert und Anforderungsprofile auf selbstorganisiertes Arbeiten hin angepasst werden. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter muss der für die Arbeit erforderliche flexible Geist überprüft werden. Das bedeutet: Für eine mit der Digitalisierung einhergehenden agilen Arbeitsorganisation brauchen Behörden Mitarbeiter mit einer hohen emotionale Reife, die eigenständig, selbstgesteuert und sich abgrenzend arbeiten können. Fachwissen wird aufgrund seiner kurzen Halbwertszeit zweitranging und eine universelle Lernfähigkeit wird zur Schlüsselkompetenz.

HR als Unterstützer der Vorstände, Führungskräfte und Mitarbeiter muss die Organisation dazu befähigen, agil zu denken und zu handeln. Für die Personalentwicklung bedeutet das nicht einfach nur die Einführung von Schulungsmaßnahmen für agile Arbeitsmethoden wie Design Thinking oder die Kompetenztrainings für eigenverantwortlicheres Arbeiten. Zusätzlich geht es um das Einbinden der Mitarbeiter in die kurzfristige und flexible Erstellung neuer Lernangebote. Sie müssen als Kunden wahr- und ernstgenommen werden. Dazu sollten sie aktiv in die Bedarfsermittlung und Lösungsfindung einbezogen werden. Es ist HR-Aufgabe, dies sicherzustellen.

Paradigmenwechsel nötig

HR spielt damit eine Schlüsselrolle in der Agilisierung von Organisationen der öffentlichen Hand. Die Personalabteilung sollte Vorreiter bei der Einführung agiler Arbeitsmethoden sein, Erfahrung mit kulturellen Veränderungen wie einem anderen Umgang in Teams besitzen und wissen, wie neue Führungskonzepte wirken und sich etablieren lassen. Nur so gibt die Personalabteilung ein authentisches Vorbild ab und kann aktiver Gestalter der Veränderung sein.

Damit HR diese Rolle wahrnehmen und effektiv ausfüllen kann, braucht es Rückendeckung und Unterstützung auf breiter Ebene. Die Öffentliche Verwaltung sollte die Offenheit für einen Wandel in der Arbeitsgestaltung in Richtung interdisziplinärer und behördenübergreifender Zusammenarbeit fördern und den Personalfunktionen die entsprechenden Entscheidungs- und Handlungskompetenzen für alle Maßnahmen in Richtung verstärkter Agilität übertragen.

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