Agile Agenda zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Agil Entscheiden

Während die Berechenbarkeit von Marktentwicklungen in der digitalen Welt sinkt, steigt die Komplexität, mit der sich Entscheider im Unternehmensalltag auseinandersetzen müssen. Die meisten Manager haben erkannt, dass ihre Organisation schneller und beweglicher werden muss, um sich den veränderten Marktbedingungen besser anpassen zu können. Doch die agile Agenda ist lang. Viele glauben, weiter zu sein, als sie sind.

Den Druck, agiler zu entscheiden, bekommen Manager jeden Tag zu spüren: Quasi über Nacht entstehen neue Geschäftsmodelle, Produkte und Services und sind sofort weltweit verfügbar. Junge High-Tech-Unternehmen drängen in gewachsene Märkte, die Plattform-Ökonomie stellt in immer mehr Branchen die tradierten Regeln des Wettbewerbs auf den Kopf. Branchengrenzen verschwimmen, Kunden und Wettbewerber sind oft nicht mehr eindeutig zu identifizieren.

Laut einer neuen Studie, für die Sopra Steria Consulting im Februar 2018 mehr als 300 Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte deutscher Unternehmen befragt hat, steht das Thema Agilität auf der Agenda deutscher Manager weit oben. So wollen zwei von drei Führungskräften schneller und individueller auf Kundenbedürfnisse reagieren. Jede zweite Firma will durch mehr Agilität konkurrenzfähig bleiben oder die eigene Innovationskraft stärken. Dabei sehen sich die meisten Entscheider schon ganz gut aufgestellt. Im Vergleich zum Wettbewerb bewerten rund 70 Prozent der Befragten das eigene Unternehmen als mindestens durchschnittlich agil. Alle Fakten auf einen Blick zeigt diese Infografik.

Infografik Agil Entscheiden

Entscheider halten sich für agiler als sie tatsächlich agieren

Doch Wunsch und Wirklichkeit scheinen an vielen Stellen noch relativ weit auseinander zu klaffen. So halten es acht von zehn Befragten zwar grundsätzlich für sinnvoll, agile Strukturen oder Methoden einzuführen, aber bereichsübergreifend agil zusammengestellte Projektgruppen kommen nur in rund 40 Prozent der Firmen und auch dort nur punktuell zum Einsatz. Agilität funktioniert nur, wenn die Entscheidungswege verkürzt werden und Entscheidungen näher am Markt und am Kunden getroffen werden.

Teams und Mitarbeiter brauchen eine größere Autonomie, um kurzfristig selbst Entscheidungen zu treffen. Eine Unternehmenskultur, die Fehler verzeiht und flache Hierarchien sind die Voraussetzung für eine agile Organisation. Das scheint den meisten Entscheidern auch bewusst zu sein. So erklären neun von zehn Führungskräften, dass sie ihre Mitarbeiter ermutigen, schnell und selbständig zu entscheiden. Drei Viertel sagen, dass in ihrer Organisation Fehlentscheidungen genutzt werden, um daraus zu lernen. Wenn es allerdings um grundlegende strukturelle Veränderungen geht, zeichnet sich ein anderes Bild. So verlagern nur vier von zehn Befragten Entscheidungen zunehmend an kundennahe Bereiche. Und nicht einmal jedes dritte Unternehmen arbeitet aktuell am Abbau von Hierarchien.

Der Weg hin zu agileren Entscheidungen ist immer individuell

Natürlich lassen sich gewachsene Strukturen nicht über Nacht verändern und Change-Prozesse funktionieren nicht mit der Brechstange. Auf dem Weg zu agileren Entscheidungen müssen Führungskräfte viele Widersprüche managen und vor allem sich selbst immer wieder hinterfragen.

Laut unserer Studie verlassen sich neun von zehn Führungskräften bei ihren Entscheidungen stark (48 Prozent) oder sogar sehr stark (42 Prozent) auf Erfahrung und Intuition. Das ist nicht unbedingt falsch – solange sie sich darüber im Klaren sind, dass die Halbwertzeit unseres analogen Erfahrungswissens mit der digitalen Transformation dramatisch sinkt und bewährte Managementmethoden schnell ihre Wirkung verlieren.

Agil oder agiler zu entscheiden ist für mich die zentrale Managementanforderung, wenn wir von digitaler Transformation sprechen. Sie ist allerdings auch die mit am schwersten zu greifende. Die Erfahrungsberichte von Top-Entscheidern, die aktuellen Erkenntnisse aus der betrieblichen Forschung und die Anregungen aus der Natur und dem Sport im neuen Managementkompass „agil entscheiden“ von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut werden beim Umsetzen der agilen Agenda unterstützen. Sie liefern allerdings keine Entscheidungsvorlagen, denn der Weg hin zu agileren Entscheidungen ist immer ein individueller.

Foto: Getty Images / alphaspirit


Urs M. Krämer

Urs M. Krämer ist seit Anfang 2013 bei Sopra Steria Consulting und übernahm im April 2014 die Rolle des Chief Executive Officers. Der Stratege und Managementberater legt sein Hauptaugenmerk auf Performance und Change Management.


Kommentare

  1. Hallo!
    Vielen Dank für Ihren Beitrag!
    Denken Sie wirklich, dass Agile Entwicklung und einfach Agilität eine unerlässliche Bedingung für Digitalisiertung ist?

    • Urs M. Krämer Urs M. Krämer sagt: April 19, 2018 at 3:45 pm

      Hallo Herr Kochmann,

      vielen Dank für die Frage. Nein, Digitalisierung braucht mehr als agile Entwicklung und moderne Formen der Teamarbeit. Dazu gehören eine ganze Reihe von Faktoren wie Empowerment der Mitarbeiter, an die digitale Welt angepasste Führungsmodelle, Automatisierung von Prozessen und eben auch Agilität. In einer Studie mit der Universität Hamburg zum Thema Digitale Exzellenz hatten wir 10 Disziplinen identifiziert, die für die Digitalisierung von Organisationen wichtig sind. https://www.soprasteria.de/newsroom/publikationen/studie/datengetriebene-agilitaet

      In diesem Blogbeitrag und in der erwähnten Studie fassen wir den Begriff Agilität weiter. Der Einsatz von Methoden ist nur ein Teil. Es geht darum, dass Digitalisierung dazu führt, dass Unternehmen schneller und häufiger Entscheidungen treffen (müssen) als vor einigen Jahren und wie sie damit umgehen.

      Ich hoffe, ich konnte Ihre Frage beantworten.
      Beste Grüße
      Urs. M. Krämer

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