5 Erfolgstreiber für ein nachhaltiges Innovationsmanagement

Innovationsmanagement

Viele Unternehmen nutzen die herrschende digitale Aufbruchsstimmung, um neue und bestehende Märkte zu erschließen. Andere haben enorme Schwierigkeiten dauerhaft innovativ zu sein. Ihnen fehlt oftmals die Basis, denn Innovationen müssen durch ein erfolgreiches Management begleitet werden. Fünf Treiber können nachweislich dazu beitragen, das Innovationsmanagement nachhaltig zu verbessern.

1. Innovationen leben: Der Kern eines erfolgreichen Innovationsmanagements liegt in der Unternehmensvision und einer innovationsfördernden Kultur. Traditionelle Unternehmen, die sich auf vergangenen Erfolgen ausruhen und Innovationen kritisch gegenüber stehen, werden langfristig nicht erfolgreich wirtschaften können. Die Geschichte des Ex-Weltmarktführers Nokia, der den Wechsel vom Handy zum Smartphone verschlief, ist jedem bekannt.

Für den nachhaltigen Innovationserfolg muss eine inspirierende Kultur gelebt werden, die sich der Zukunft verschreibt, Fehler zulässt und diese sogar aktiv fördert. Konstruktive, wertschätzende Dialoge helfen, die Unternehmensidentifikation und die aktive Partizipation der Belegschaft bei neuartigen Projekten zu fördern. Flache Hierarchien können dazu beitragen, lange Entscheidungswege zu umgehen und Ideen schnell in erste Prototypen umzusetzen.

2. Ambidextrie verstehen: Ebenfalls fundamental ist ein umfassendes Verständnis für den Begriff Innovation. In einem dynamischen Wettbewerbsumfeld müssen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle sowohl inkrementell verbessert als auch radikal neu gestaltet werden. Das Zusammenspiel dieser zwei Innovationsarten – die sogenannte Ambidextrie – stellt für viele Unternehmen eine große, oftmals nicht wahrgenommene Herausforderung dar.

In Zeiten von Airbnb und Uber lernen Unternehmen meist schmerzhaft die Gefahren disruptiver Technologien kennen, forcieren jedoch weiterhin nur kleine Optimierungen von Bestehendem. Entscheidungsträger müssen lernen, ihr existierendes Portfolio zu verbessern und gleichzeitig völlig neue Denkansätze und Geschäftsfelder zu fördern. BMW hat beispielsweise bei der Entwicklung der i-Modelle ein unabhängiges Team eingesetzt, um die Entwicklung von Elektromodellen neben der Optimierung bestehender Produkte fokussiert voran zu treiben.

3. Champions einsetzen: Die Rolle eines Champions besteht darin, Projekte oder Themen voranzutreiben (bestenfalls aus intrinsischer Überzeugung) und Innovationsteams dabei zu unterstützen, Ideen abteilungsübergreifend zu einem fertigen Produkt oder Service zu entwickeln – abseits kurzfristiger Umsatzziele. Im optimalen Fall kommt ein Champion aus der Managementebene und kann Entscheidungen zur Weiterentwicklung direkt beeinflussen. Vor allem bei der Entwicklung radikaler Innovationen, bei denen der Ausgang im Vorfeld nicht abzuschätzen ist, müssen Entscheidungsträger auch vorerst nicht rentabel scheinende Ideen vorantreiben.

Achtung: Werden in einem Innovationsprozess zu viele Meilensteine definiert und nicht erreicht, besteht die Gefahr disruptive Innovationen schon im Keim zu ersticken. Der Champion muss den Teams genügend Spielraum lassen, deren Arbeit vor einem frühzeitigen „Nicht-wirtschaftlich-genug“-Stempel schützen und kennzahlengetriebene Gemüter beruhigen. Albert Einstein sagte schon damals: „Wenn eine Idee am Anfang nicht absurd klingt, dann gibt es keine Hoffnung für sie.“

4. Cross-funktionale Teams nutzen: Wissen liegt in Unternehmen sehr verteilt vor. Durch die Kombination verschiedener Perspektiven und Erfahrungen lassen sich neuartige Ideen entwickeln und ungeplante Synergieeffekte erzeugen. Der Versuch, Teams optimal nach ihrem Fachwissen zusammenzustellen kann vorteilhaft sein, unvorhersehbare Ergebnisse (und damit Grundsteine für radikale Innovationen) können jedoch vor allem aus einer sehr zufälligen Mitgliederwahl entstehen.

Aufgrund der unterschiedlichen Persönlichkeiten, sollte eine kooperative Atmosphäre geschaffen werden. Die Wissenschaft belegt, dass ein starkes Engagement der Gruppenmitglieder, gegenseitiges Vertrauen, Respekt und das Gefühl in Eigenverantwortung zu arbeiten den Erfolg cross-funktionaler Teams enorm begünstigen. Neue Ideen der Mitarbeiter müssen durch ein kreatives Umfeld gefördert werden, Schuldzuweisungen helfen dabei niemandem weiter. Misserfolge sollten zudem konstruktiv und systematisch ausgewertet werden, um aus Fehlern lernen zu können.

5. Externe Innovationsquellen zulassen: Vor allem in autonom agierenden Teams lässt sich häufig das Not-Invented-Here-Syndrom beobachten. Hier entwickeln Gruppen den gemeinsamen Glauben, ein Wissensmonopol in ihrem Spezialisierungsgebiet inne zu haben. Externe Quelle werden präventiv abgeblockt, potentiell gute Ideen somit außer Acht gelassen, wenn diese nicht der eigenen Meinung entsprechen. Oftmals geschieht eine derartige Isolation unbeobachtet von der Managementebene und birgt weitgehende Gefahren. Daher ist der Kontakt zu Bildungseinrichtungen wichtig, auch Kunden sollten nach Möglichkeit als „Prosumer“ (Produzenten und Konsumenten gleichermaßen) aktiv in die Innovationsentwicklung eingebunden werden. Eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten und der Konkurrenz kann in Zeiten der globalen Vernetzung ebenfalls entscheidende Wettbewerbsvorteile mit sich bringen.

Auch wenn sich nicht alle Treiber auf Anhieb umsetzen lassen: Wichtig ist, dass Unternehmen ihre „Comfort Zone“ verlassen und Impulse für eine innovationsgetriebene Zukunft setzen. Die oben genannten Beispiele können dabei helfen, bestehende Denkweisen und Strukturen aufzubrechen und ein unternehmensweites Bewusstsein für das aktive Management von Innovationen zu fördern.


Christian Geng

Christian Geng ist Berater im Team Business Consulting Industries von Sopra Steria Consulting. Er ist Spezialist im Bereich Innovation Management.

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