Neue Kultur der Zusammenarbeit: Abschotten anstatt aufbrechen

Neue Kultur der Zusammenarbeit: Abschotten anstatt aufbrechen
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Ist das zu fassen! Trotz der hochgelobten Unternehmenskultur, die gerade für das Gelingen der großen digitalen Transformation doch so wichtig scheint, sieht der Führungsalltag immer noch anders aus. Von einer neuen Kultur der Zusammenarbeit ist noch wenig zu spüren. Laut aktueller HAYS-Studie machen Vorgesetzte grobe Führungsfehler im Umgang mit Mitarbeitern ebenso wie bei der Einordnung neuer Technik. 41 Prozent der befragten Mitarbeiter werfen ihnen mangelndes Kulturverständnis vor, ganze 72 Prozent vermissen, dass ihre Arbeit irgendwie wertgeschätzt wird.

Zudem geben die Unternehmenslenker zu wenig Handlungsspielräume und Eigenverantwortung, beteiligen ihre Mitarbeiter immer noch zu wenig an Entscheidungsprozessen, geben kaum Feedback und sprechen kritische Themen nicht offen an.

Die Technik für das kollaborative Arbeiten steht

Dabei ist die entsprechende Technik (z.B. Plattformen für kollaboratives und agiles Zusammenarbeiten) durchaus vorhanden, fördert aber die rückschrittlichste aller Management-Haltungen: Die Manager schotten sich und ihre Abteilung noch mehr ab, gerade weil die heutigen technische Möglichkeiten (Communities, Chats, oder virtuelle Foren) ihr Wissen oder Nichtwissen sowie unsoziale Verhaltensweisen ans Tageslicht bringen.

Die Einführung neuer Plattformen als technische Basis für die Transformation trifft bei den Entscheidern häufig auf eine zynische Reaktion, nach dem Motto „das haben wir doch alles schon einmal in der Hypephase um 2000 herum erlebt. Es wiederholt sich heute nur“. Das Dumme nur: aus diesen defensiven Argumenten entsteht blitzschnell bei allen eine ebenso defensive und abwehrende Haltung neuen Veränderungen gegenüber. Erst mal abwarten. Und dann? Ein weiteres Beispiel: einem Mitarbeiter unterläuft bei einem Projekt mit völlig neuen Anforderungen ein Fehler.

Fehler müssen zugelassen werden

Anstatt diesen zu tolerieren und risk taking zu belohnen, wird der Fehler vom Management sanktioniert. Die Folge: Jeder wird künftig versuchen, neuen risikobehafteten Projekten möglichst großräumig aus dem Weg zu gehen, um so gut wie keine Fehler zu machen. So drastisch sieht es natürlich längst nicht in jeder Unternehmenskultur aus. Aber um zu verdeutlichen, wie bestimmte Signale aus der Führung häufig auf die Mitarbeiter wirken und wie wichtig gerade in Umbruchphasen die Fehlertoleranz ist, soll das Beispiel zum Nachdenken über das eigenen Verhalten anregen.

Denn um sich auf Neues einzulassen, muss man Fehler machen, Mitarbeiter wie Management. Hier geht es um das Lernen aus dem Scheitern, um daraus wieder positive Dinge zu entwickeln. Die erfolgreichsten Player am Markt sind eine einzige Kumulation von Fehlern. Sie haben erkannt, wie kulturstiftend genau diese kleinen Facetten im täglichen Miteinander sind.

Wer aber eher dazu neigt, Fehler hochzuspielen oder sie gar zu sanktionieren erzieht seine Mitarbeiter zu Duckmäusern, die sich nicht mehr vorwagen und mit ihren wertvollen Ideen hinterm Berg halten….

Partizipation statt Kontolle

Manager versammeln so mit der Zeit Zauderer um sich, die obendrein keine Ideen oder Meinungen äußern. Alle modernen Managementtechniken mit hierarchiefreier Zusammenarbeit werden damit im Keim erstickt. Sicher ein „sozial-kultureller“ Grund dafür, warum die vielbeschworene Veränderung in vielen Unternehmen noch nicht recht funktionieren will.

Was also sind Handlungsempfehlungen für eine „gute“ Unternehmenskultur, die eine Kultur der Zusammenarbeit unterstützt?

1. Change bedeutet, alle Mitarbeiter miteinzubeziehen

Topmanagement und Führungskräfte in den Fachbereiche müssen regelmäßig klar aufzeigen, welche Chancen der digitale Wandel für den einzelnen birgt, und zwar ganz konkret. Also Mitarbeiter von passiv Betroffenen zu aktiv Beteiligten machen

2. Führungskräfte müssen aufhören, Aufgaben zu kontrollieren

Stattdessen sollten sie dazu übergehen, Menschen zu führen, mehr Zeit für echte Führungsaufgaben und weniger Zeit mit operativen Aufgaben verbringen. Damit gibt man den Mitarbeitern mehr Raum für Verantwortung.

3. Die digitale Transformation als Chance für eine offene Kommunikationskultur betrachten

Führungskräfte sollten sich weniger um die technischen Belange zum Gelingen der Transformation kümmern, sondern mehr um die sozialen Belange der Mitarbeiter. Denn die offene Kultur ist quasi die Voraussetzung dafür, dass Veränderung überhaupt gelingen kann.

Über die Autorin:

Hänig Kopf

Silvia Hänig ist Communication Strategist und Gründerin von iKom.org. Sie beschäftigt sich mit Themen rund um den Digitalen Wandel und die Digitale Kommunikation.

Foto: Unsplash, William Iven


Gastautor

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Kommentare

  1. Schöner Term:
    „Risk Taking“
    Bis heute ist mir kein einziges Beispiel bekannt, in dem die Öffentlichkeit „mitbekommen hat“, dass das sog. „Risk Taking“ jemals in irgendeiner Form gewürdigt wurde.
    In der „klassischen Wirtschaft“ schon mal gleich gar nicht, jedoch nicht mal in agilen Umfeldern wie bspw. Start Ups (obwohl man da ja noch gewisse Erwartungen hätte)

    Fazit:
    Risk Taking lohn nicht wirklich – jeder „Manager“ behauptet was anderes, klar, will man doch progressiv/fortschrittlich erscheinen. Die Wahrheit dahinter ist jedoch deutlich bitterer.
    Mit dem zu erwartenden Resultat, nämlich dass die Mitarbeiter mit einem gebückten Kreuz als Duckmäuse herumlaufen und somit jede Eigeninitiative von Anfang an erstickt wird.

    Hier noch ein kleines Video von Jason Fried, einem der Entwickler des Rails Frameworks:
    „Why work doesn’t happen at work“
    https://www.youtube.com/watch?v=5XD2kNopsUs

    Beste Grüße

    • Sopra Steria Consulting Sopra Steria Consulting sagt: April 4, 2016 at 4:42 pm

      Hallo Flo,
      besten Dank für Ihren Kommentar. Hier die Antwort der Autorin:

      Sehr geehrter Herr Kommentar-Geber,

      ich schätze Ihre Meinung und teile Ihre Ansicht, dass Risk Taking in den Unternehmen meist nicht gewünscht, gefördert und schon gar nicht öffentlich propagiert wird. Allerdings sieht die Zukunft meiner Meinung nach nicht ganz so schwarz aus. Denn unter Risk Taking dürfen nicht immer nur die ganz großen geschäftlichen Risiken verstanden werden. Es geht auch darum, Entscheidungsfähigkeit auf die Mitarbeiter zu übertragen, was natürlich ebenfalls ein gewisses unternehmerisches Risiko birgt. Hier sind viele Führungskräfte schon auf einem sehr guten Weg.

      Viele Grüße
      Silvia Hänig (haenig@i-kom.org)

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