Innovationsmanagement für Behörden – Stage-Gate war gestern

Innovationsmanagement für Behörden – Stage-Gate war gestern
Jonas Dudlik
durch

Die öffentliche Verwaltung braucht kein Innovationsmanagement á la Privatwirtschaft. Möchte man meinen: Auch Bund, Länder und Kommunen stehen im Wettbewerb, beispielsweise um die besten Standorte, die besten Köpfe, den besten Service für Bürgerinnen und Bürger. Ein geordneter Prozess und die richtigen Methoden, um Ideen in Innovationen zu verwandeln, sind damit auch in Behörden keine Fehlinvestition. Agile Ansätze müssen zudem nicht am gesetzlich verankerten Auftrag der öffentlichen Verwaltung scheitern.

Unternehmerisches Handeln hat sich in der öffentlichen Verwaltung als Leitlinie etabliert. Der Public Manager ist ähnlich wie der in einer Bank oder bei einem Automobilhersteller gefordert, seinen Kundinnen und Kunden sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern immer wieder etwas Neues und Besseres zu bieten. Innovationen sind gefragt, und zwar aus diesen Gründen:

  • Die Bürger erwarten schnellen, einfachen Service, angepasst an das Zeitalter der Digitalisierung.
  • Der öffentlichen Hand werden bald ganz viele Fachkräfte fehlen. Staatliche Institutionen konkurrieren untereinander und mit Wirtschaftsunternehmen auf dem Arbeitsmarkt um die besten Talente, vor allem um junge Digitalexperten.
  • Kommunen, Länder und Staaten konkurrieren untereinander um die besten Konzepte, damit sich Unternehmen sowie Bürger als Steuerzahler bei ihnen niederlassen und nicht woanders.
  • Innovationen fördern die Attraktivität für mögliche Kooperationspartner, beispielsweise mit anderen Staaten, mit staatlichen Organisationen sowie mit Unternehmen.

Innovatives Verhalten birgt allerdings meist einige Risiken. Nicht jede Idee zündet. Und genau hier befindet sich die öffentliche Verwaltung in einem Zielkonflikt:

Auf der einen Seite steht die politische Verantwortung. Die öffentliche Verwaltung soll vorrangig durch standardisierte, replizierbare und stabile Verfahren und Prozesse überzeugen. Wenn Bürgerinnen und Bürger das Gleiche beantragen, sollen sie das Gleiche bekommen. Dieses Vorgehen stützt sich auf Artikel 20 Absatz 3 Grundgesetz, der die öffentliche Verwaltung als „vollziehende Gewalt“ an Gesetz und Recht bindet und rechtmäßiges Handeln und Kontrolle verlangt. Von personalisierten Angeboten, Venture Capital und Fail-fast-Ansätzen ist nicht die Rede.

Auf der anderen Seite lebt ein modernes Innovationsmanagement von genau diesen neuen agilen Ansätzen der New-Work-Welt: Flache Hierarchien, Autonomie und Entscheidungsgewalt für den Einzelnen, erhöhte Fehlertoleranz, unstrukturierte Aufgabenprozesse und Experimentierfreudigkeit fördern nach heutigem Verständnis Innovationen. Für Behördenmanager sind diese Ansätze jedoch schwer umsetzbar, wenn bewusstes Fehlermachen eigentlich nicht vorgesehen ist und die Bürger Pannen brandmarken und auf ihre verschwendeten Steuergelder hinweisen.

Die Herausforderung besteht darin, diese Gegensätzlichkeit zu akzeptieren und ein Innovationsmanagement zu etablieren, mit dem die öffentliche Verwaltung auch in dem engen gesetzlichen Rahmen innovativ sein kann. Gefragt sind geeignete Methoden sowie ein Rahmen, in den Behörden sich verändern können, ohne ihre hoheitlichen Aufgaben zur vernachlässigen.

Agil statt Stage-Gate

Die gute Nachricht für die öffentliche Verwaltung: Im Vergleich zur Privatwirtschaft bestimmen keine festgezurrten Prozesse das Innovationsmanagement wie bei Unternehmen. Diese haben Innovationen lange Zeit nach dem Stage-Gate-Prozess von Robert G. Cooper entwickelt. Der lineare Prozess umfasst fünf Phasen: Scoping, Business Case, Development, Testing & Validation sowie Launch. Die jeweiligen Phasen (Stage) sind durch Tore (Gate) voneinander getrennt. Die Entscheidung, ob der Weg von der Idee zur Innovation weiterbeschritten wird, fällen Manager auf Basis transparenter und vordefinierter Kennzahlen.

Das klingt stark nach Wasserfall und nicht nach agil: vordefinierter Start- und Endpunkt und eine im Voraus festgelegte Projektplanung. Im Zeitalter der Digitalisierung ist eine Planung von Anfang bis Ende allerdings kaum mehr möglich, auch um etwaig auftretende Ideen und Lösungsvorschläge während der Ideengenerierung und Umsetzung nicht zu negieren. Eine Anpassung der Prozesse an diese neuen Bedingungen verlangt den Unternehmen gerade einiges an Kraft ab, um das Gewohnte und Bewährte hinter sich zu lassen.

Behörden sollten deshalb gar nicht erst auf den Stage-Gate-Zug aufspringen und gleich auf modernere Konzepte setzen. Als Erweiterung des Stage-Gate-Prozesses empfehlen sich agile Vorgehensmodelle, darunter Design Thinking, Lean Startup und Scrum.

  • Design Thinking meint eine systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen. Auf Basis ausgewählter Kreativmethoden nehmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowohl den Problem- als auch den Lösungsraum unter die Lupe und erarbeiten zahlreiche Lösungsvorschläge.
  • Lean-Startup verfolgt als Grundidee, Produkte schnell auf den Markt zu bringen, diese dort an den Nutzern zu testen, deren Feedback einzuholen und das Produkt anschließend weiterauszufeilen. Folglich entsteht zunächst ein Prototyp in seiner Rohfassung, um das Endprodukt besser an die Bedürfnisse der Nutzer anpassen zu können.
  • Scrum ermöglicht multidisziplinären Teams die Entwicklung qualitativ hochwertiger Produkte. Charakteristisch für die Umsetzung von Scrum sind kurze Projektetappen, klare Rollenverteilungen und regelmäßige Meetings. Eine verstärkte Nutzerzentrierung erfolgt entsprechend über die Sprints, bei denen schneller Feedback eingeholt und umgesetzt werden kann als im Vergleich zu klassischen Projektmanagement-Methoden.

Die drei Konzepte lösen die bisherige Kritik am Stage-Gate-Modell. Behörden sollten diese Methoden als Gesamtheit sehen und als einen neuartigen Innovationsprozess sukzessive in ihre Organisation integrieren.

Innovations-Labs in der öffentlichen Verwaltung

Bleibt immer noch der Zielkonflikt zwischen Innovationen und des rechtstaatlichen Handelns der öffentlichen Verwaltung. Um den aufzubrechen, sind Innovations-Labs in der öffentlichen Verwaltung eine mögliche Lösung. Solche Kreativräume verstehen sich als spezielle Organisationseinheit, in denen abseits der klassischen Aufbaustruktur einer Institution, an Ideen und Innovationen gearbeitet werden kann. Ein Vorteil dieser Labs sind losgelöste Rahmenbedingungen, die die Mitarbeiter dabei unterstützen, Ideen zu generieren und in echte Innovationen zu verwandeln.

In diesem losgelösten Raum lassen sich flache Hierarchien und eine gewollte Fehlertoleranz erproben, ohne den öffentlichen Auftrag zu gefährden. Behörden können experimentierfreudig an Ideen und dem Einsatz neuer Technologien arbeiten. Die Mitarbeiter haben zudem Zugang zu unterschiedlichen Ressourcen wie bestimmten IT-Systemen, die sie in normalen IT-Umgebung nicht vorfinden, sowie zeitliche Freiräume für Innovationen.

Die Nutzenden dieser Räume können somit agile Vorgehensmodelle wie Scrum und Kreativ-Ansätze wie Design Thinking mit deutlich mehr Mut einführen, um effektiv an den neuen Angeboten für Bürgerinnen und Bürger zu arbeiten.

Die Führungsebene übernimmt hier die Rolle des Vordenkers und sollte für sich die Aufgabe verstehen, die Idee der Labs im späteren Verlauf schrittweise auf die gesamte Organisation zu übertragen, sodass die Verwaltung in ihrer Gänze zu einem Raum für kreative Innovationen wird.

Foto: Getty Images/ eli_asenova


Jonas Dudlik

Jonas Dudlik ist Associate Consultant in der Business Unit Managementberatung Public Sector bei Sopra Steria Consulting. Sein Schwerpunkt ist das Innovationsmanagement.


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