Digitaler Wandel erfordert Change Management – aber zwei von drei Veränderungsprojekten scheitern. Warum das so ist, wissen die Autoren des Fachbuchs „Der ganz normale Change-Wahnsinn“, das gerade Furore macht. Gastautor Christoph Lixenfeld hat das Buch gelesen. Hier seine Rezension.

Die digitale Transformation erfordert Veränderungen. Doch wie schmerzhaft dieser Weg ist, zeigt sich erst in der Praxis. Das lernt man als Journalist, der wie ich oft mit Entscheidern spricht, die in Change-Projekte eingebunden sind. Sätze wie dieser eines Managers in einem großen deutschen Unternehmen kommen einem da nur allzu bekannt vor:

„Das Schlimmste für einen Menschen neben dem Tod ist Veränderung. „Wenn ein neuer Geschäftsführer kommt, die Lage analysiert und zu dem Schluss kommt: ›Hier muss sich alles ändern‹, dann meint er meistens ›alles‹ – außer sich selbst.“

Das Zitat stammt allerdings nicht aus einem meiner Interviews, sondern aus dem lesenswerten Buch „Der ganz normale Change-Wahnsinn“. Geschrieben haben es gleich vier Autoren, eine Professorin für Internationales Management und drei Unternehmensberater. Die vier haben, und das macht das Ganze spannend, 60 Interviews mit Entscheidern und Change-Verantwortlichen geführt. Herausgekommen ist eine Art Soziogramm des Wandels – mit zum Teil sehr beeindruckenden Zitaten.

Die Gesamtbetrachtung des Themas Change-Projekte fällt dabei äußerst zwiespältig aus. Ja, der Wandel ist ein Thema, das die meisten Unternehmen angesichts der Herausforderungen unter anderem durch die Digitalisierung durchaus anpacken wollen. Aber an der Umsetzung hapert es. Das Thema Change ist in vielen Unternehmen vom Heilsbringer zur Zwangshandlung mutiert.

Kein neuer CEO oder Hauptabteilungsleiter, der nicht als spätestens zweite Amtshandlung ein großes, alles erneuerndes Change-Projekt ankündigt. Ob man es wirklich braucht, wozu es genau dient und ob die Organisation den Umbruch auch unterstützt, bleibt meist offen. Dafür gibt es den Autoren zufolge mehrere Gründe: Schon die Sprache, mit der Projekte kommuniziert werden, verschleiert mehr als dass sie erhellt. Da ist von Kick-Offs und Synergien die Rede, von Visionen, Benchmarks und Top-Prios. Hinterfragt werden die Begriffe selten. Ein Zitat aus dem Buch dazu:

„Projektsitzungen wurden bei uns häufig zu Spekulationsrunden. Wir haben versucht, uns einen Reim darauf zu machen, was jetzt wohl von uns erwartet wird.“

Das nächste Problem sind die Kennzahlen, mit denen die Notwendigkeit der Veränderungen den Autoren zufolge regelmäßig begründet wird. Diese Zahlen sind entweder angeblich schlechter als bei der Konkurrenz oder noch nicht so gut, wie sie in den Forecasts standen. Auch der Fortschritt und der Nutzen von Projekten werden oft mit Zahlen begründet, die mehr mit Politik als mit messbaren Ergebnissen zu tun haben. Ein weiteres Zitat eines Interviewpartners der Buchautoren:

„Beeindruckende Sprünge in der Profitabilität lassen sich mit mittelmäßigen Excel-Kenntnissen schnell errechnen und strahlen immer noch eine faszinierende Überzeugungskraft in Managementrunden aus.“

Warum aber lassen sich Entscheider dazu hinreißen, auf derart schwammiger Basis Veränderungen anzuschieben und Veränderungsprozesse zu steuern? Der Grund ist: Eigennutz. Mehrere der Interviewten gestanden freimütig, dass sie Change-Initiativen nur zur Beschleunigung der eigenen Karriere angeschoben hatten. Die Projekte sollten übergeordneten Gremien und Vorgesetzten imponieren oder Druck auf die nächste Gehaltsrunde ausüben. Mitunter wird auch verdeckt an internen Umstrukturierungen gearbeitet, um den eigenen Machtbereich zu vergrößern. Um den Eigennutz zu kaschieren, müssen natürlich übergeordnete Ziele vorgeschoben werden. Hilfreich sind dabei subjektiv ausgewählte Statistiken, die Kompetenz und Neutralität vorspiegeln.

Mit dem Unternehmen an sich, seinen Möglichkeiten und Bedürfnissen, haben diese Zahlen und Projektziele aber nach Erfahrung der Autoren oft genau so wenig zu tun wie mit Erfahrungen der Kunden. Gleiches gilt für die praktischen Auswirkungen der Veränderungsprojekte. Der Vorstand einer führenden Kette für Consumer-Elektronik beschreibt seine Erfahrungen in dem Buch so:

„Langatmig wurde mir präsentiert, wie man die Mitarbeiter für das neue Projekt begeistern wollte, mit welchen raffinierten Methoden die Strategie vermittelt und den Leuten verständlich gemacht werden sollte und mit welchem Kommunikationsaufwand eine Emotionalisierung erzeugt werden sollte, damit die Mitarbeiter beginnen, sich zu fragen, wie sie sich für das Neue einsetzen können in ihrer täglichen Arbeit. Ich habe dann folgende Frage gestellt: Was konkret soll denn der Berater im Kundengespräch künftig anders machen? Wie soll sich die Dame an der Kasse künftig verhalten? Große Augen. Und Stille. Darüber hatte man sich noch keine Gedanken gemacht.“

Das Fazit des Buches: Irgendeinen Sinn hat Wandel natürlich immer. Nur – und auch das wird in dem Buch deutlich – nützt er oft weniger dem Unternehmen als Ganzes und mehr der Karriere des zuständigen Abteilungsleiters oder des neuen CEOs.

Ich halte die Diagnose, dass der Eigennutz oft Veränderungsprozesse und -projekte torpediert für sehr plausibel. Sie hilft zu erklären, warum mindestens zwei Drittel aller Change-Initiativen scheitern. Oft wird erklärt, die Schwierigkeiten des kulturellen Wandels und die emotionale Komponente sind es, die Veränderungsprozesse ausbremst. Der Egoismus vieler Akteure dürfte ein gewichtiger weiterer Faktor sein.

Wie ginge es besser? Generell empfehlen die Autoren, einen umfassenden Wandel nur anzugehen, wenn zuverlässig dafür gesorgt ist, dass Nutzen für Unternehmen und Kunden klar ist und die Beteiligten sowohl die Ziele als auch den Weg dorthin verstehen. Erreichen lässt sich das mit klar definierten und ebenso klar formulierten Zwischenzielen. Und auch diese Zwischenziele müssen als sinnvoll erlebt werden.

Ängstliche Entscheider, die keine klaren Aussagen bezüglich der Ziele machen, sind hier ebenso fehl am Platz wie blinder Aktionismus: der von der eigenen Unsicherheit und Planlosigkeit ablenken.
Letztlich ist die große Frage: Wem nützt der Wandel? Nur wer sie strategisch überzeugend beantworten kann, kann daraus gute Argumente ableiten, die mitreißen und in der Umsetzung helfen. Dieses lesenswerte Buch zeigt, warum Manager und Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen unbedingt auf diesen Lakmus-Test bestehen sollten.

Informationen zum Buch

Nina Leffers, Sebastian Morgner, Robert Wreschniok, Thomas Perry:
Der ganz normale Change-Wahnsinn – Und wie man trotzdem etwas verändern kann
Murmann-Verlag, Februar 2016,
240 Seiten, gebunden, mit Schutzumschlag
ISBN: 9783867744720
30,00 €

Fotos: Murmann Verlag; Getty Images/Rawpixel Ltd;