Auch wenn die Mehrheit der Unternehmen gerade auf Sicht fährt, ist es erfrischend zu sehen, dass sich viele Entscheider mehr zutrauen. Beim Outsourcing zum Beispiel: Das erfährt gerade eine Art Renaissance. Ein Grund dafür ist sicherlich in der aktuellen Krise zu sehen, aber nicht nur.
Die Pandemie hat vielen Unternehmen noch einmal deutlich gezeigt, dass sie ein Strukturproblem haben und dieses schleunigst angehen müssen. Es geht jedoch nicht nur darum, den Gehaltsvorteil in Offshore-Ländern wie Indien in Kostensenkungen umzumünzen. Es geht vielmehr um die logische Umsetzung der eigenen Transformation. Und im Kern dieser Transformation befindet sich der Fokus auf die eigentlichen unternehmerischen Kernkompetenzen. Es geht um die Erkenntnis, dass nichtwesentliche Kompetenzen an Partner vergeben werden. Diese können aufgrund ihrer Spezialisierung die bestehenden Prozesse deutlich besser für die Anforderungen der heutigen Zeit transformieren und sie effizienter gestalten und steuern.
Leidensdruck für ein Umdenken ist groß genug
Der nötige Druck, diese Erkenntnis in Handeln zu überführen, ist vorhanden: Die Verbindlichkeiten steigen, die Eigenkapitalquote sinkt. So sieht die Realität bei einem Großteil der Unternehmen in Deutschland aus. Effiziente Kostenstrukturen gewinnen damit massiv an Relevanz, um genügend Spielraum für Investitionen in strkturelle und technische Veränderungen zu behalten. Ein zentraler Hebel ist, Geschäftsprozesse, die nicht zur DNA des Unternehmens gehören und damit nicht Kerngeschäft sind, von Externen erledigen zu lassen. Outsourcing erlebt tatsächlich einen Schub, ausgelöst durch die aktuelle Krisenlage. Das beobachten auch die Analysten von PAC.
Einen Outsourcing-Boom gab es in der Vergangenheit mehrfach. In den vergangenen rund zehn Jahren beschränkten sich viele Unternehmen allerdings auf die Auslagerung von sogenannten Horizontals. Darunter fallen Themen wie HR, Procurement und Finance. Hier erleben wir eine Veränderung. Entscheider sind mutiger, auch getrieben durch die Not, Strukturen zu ändern und Kosten zu senken. Ressentiments von früher gegenüber Offshore-Auslagerungen bröckeln. Ausschreibungen von Back-Office Tätigkeiten, die deutlich näher am eigentlichen Kerngeschäft liegen, nehmen signifikant zu.
Outsourcing im klassischen Sinne gibt es nicht mehr
Was auffällt: Unternehmen verfolgen mit ihren Auslagerungsvorhaben verstärkt einen Transformationsansatz. Große Banken, Automobilhersteller oder Handelskonzerne wollen nicht einfach in Künstliche Intelligenz, RPA und Cloud-Computing investieren und dabei punktuell Arbeiten auslagern. Sie wollen ihr Unternehmen durch den externen Betrieb Schritt für Schritt transformieren.
Die Verträge werden zwar mit flexiblen Ausstiegsklauseln versehen sein und jeder Menge Skalierungsoptionen, um schnell reagieren zu können. Dennoch enthält die neue Generation der Outsourcing-Kontrakte die Handschrift der strategischen Partnerschaft und nicht die der bloßen Auftragsvergabe. Aus „Wir haben hier einen Geschäftsprozess, übernehmt den bitte für uns“ wird nun „Übernehmt diesen Geschäftsprozess und helft uns, damit besser zu werden.“ Prozesse sind vom Auftraggeber zwar vorgegeben, jedoch wird erwartet, dass dieser permamenet verbessert und auch entsprechend der neuen technischen Möglichkeiten verändert wird.
Kulturelle Hürden bleiben, sind aber überwindbar
Dieser Ansatz des „transformational outsourcing“ ist steiniger, dafür sind die Aussichten besser, dass die Erfolge länger nachwirken. Viele der typischen Outsourcing-Vorbehalte halten sich jedoch hartnäckig. Die früher beispielsweise gerne ins Feld geführten kulturellen Unterschiede oder auch sprachlichen Probleme sind längst überwunden.
Dennoch ist Outsourcing kein Plug-and-Play. Eine der zentralen Herausforderungen bleibt der Cultural Fit. Weniger jedoch bei den Offshore-Partnern. Diese haben sich über die letzten Jahre intensiv mit den deutschen Gepflogenheiten vertraut gemacht. Vielmehr müssen sich Unternehmen hierzulande verändern. Transformationspartnerschaften kommen nur ins Laufen, wenn die Chemie stimmt und gewisse organisatorische Voraussetzungen geschaffen werden. Die folgenden Faktoren unterstützen das Gelingen einer echten Partnerschaft.
Erfolgsfaktoren für Transformationspartnerschaften
Augenhöhe herstellen
Es darf nicht so laufen, dass eine Seite Anweisungen erteilt und Aufträge einbrieft, die die andere Seite stoisch abarbeitet. Der Outsourcing-Dienstleister sollte fachlich und kommunikativ in der Lage sein, Prozesse kritisch zu bewerten und nötige Verbesserungen offen ansprechen können.
Voraussetzungen bei eigenen Mitarbeitern schaffen
Cultural Fit ist keine Einbahnstraße. Die Mitarbeiter des auslagernden Unternehmens sollten fachlich und persönlich bereit für die Outsourcing-Partnerschaft sein. Dazu gehört unter Umständen, dass sprachliche Defizite durch Qualifizierung beseitigt werden und das Arbeiten in internationalen Teams ausreichend trainiert wird.
Eigene Prozesse anpassen
In der Regel sind aktuelle Arbeitsabläufe nicht geeignet, dass sie auch in der Zusammenarbeit mit einem Outsourcing-Dienstleister funktionieren, ungeachtet ob dieser in Deutschland oder an einem Offshore-Standort sitzt. Wichtig ist, dass Historien, Arbeitsfortschritte und Statusmeldungen in Tools sauber dokumentiert werden und die Prozesse den neuen Gegebenheiten angepasst werden.
Arbeit über die Distanz erleichtern
Wenn ein Team über tausende Kilometer hinweg an einem Projekt arbeitet, ist echte Zusammenarbeit in gemischten Teams und deutlich mehr Zeit für die Kommunikation absolut förderlich. Wichtig ist zudem, dass sich die Teams auf formelle Abläufe einigen und diese einhalten. Als Hey-Joe-Prinzip bekannte Ad-hoc-Anfragen mögen national funktionieren, bei internationalen Outsourcing-Partnerschaften definitiv nicht, zumal sie das Auswerten der übernommenen Tätigkeiten unmöglich machen.
Langsames Annähern statt Big Bang
Beide Outsourcing-Partner benötigen die Chance, sich in die neue Organisation hineinarbeiten zu können. Eine geplante schrittweise Übergabe von Verantwortung eignet sich besser als der Sprung ins kalte Wasser. Brückenkopfmodelle mit einem Partner in der Nähe, der kulturell vermittelt sowie als Schnittstelle und Ansprechpartner fungiert, fördern einen geordneten Transformationsprozess zusätzlich.
Erfahrungen durch die Remote-Arbeit helfen
Als Partner unserer Kunden für Transformationsvorhaben sehe ich es positiv, dass mehr Unternehmen Outsourcing nicht nur als Übergangslösung betrachten, sondern als strategische Investition in den eigenen Veränderungsprozess. Die Erfahrungen aus den vergangenen zwölf Monaten Remote-Arbeit haben sicherlich dazu beigetragen, Hindernisse in den Köpfen abzubauen. Zudem ist es erkennbar, dass Lohnkostenvorteile nicht mehr nur den Ausschlag für Outsourcing geben. Die Unternehmen merken, dass sie in Indien und weiteren Offshore-Ländern einen riesigen Pool top-ausgebildeter Fachkräfte vorfinden. Mit dieser Expertise bringen Unternehmen behäbige Geschäftsprozesse deutlich schneller auf Trab und treiben Innovationen in den Markt. Und das spart ihnen im Ergebnis mehr Kosten als die verlängerte Werkbank und der reine Gehaltsunterschied.
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