Daten sind der Treibstoff der Wirtschaft. Wenn es gut läuft, setzen sich durch sie Menschen und eine ganze Organisation in Bewegung, die daraus neue Ideen und neues Geschäft entwickeln. Das passiert allerdings nicht einfach so auf Knopfdruck. Mensch und Organisation müssen dazu bereit, in der Lage und befähigt worden sein. Bevor es losgehen kann mit der datengetriebenen Agilität, sind einige Weichen zu stellen.

Commitment: Wir sagen „Ja“ zur Digitalisierung

Damit Unternehmen überhaupt eine Basis für eine datengetriebene Arbeitsweise erhalten, sollte sich flächendeckend die Erkenntnis durchsetzen: „Digitalisierung ist kein Buzzword, sondern betrifft uns ganz konkret.“ Wichtig ist, dass der Vorstand ein Verständnis und eine Klarheit über die kommenden Herausforderungen entwickelt und dass diese von der Geschäftsleitung in die gesamte Organisation getragen werden. In der Studie Datengetriebene Agilität kam heraus, dass Unternehmen hierfür zum Beispiel Austauschplattformen wie digitale Boards bilden. Zudem schaffen sie häufig ein digitales Ressort und besetzen es mit einem Chief Digital Officer (CDO). Beides demonstriert das nötige Commitment, dass Unternehmen es ernst meinen mit der Veränderung und dafür auch Investitionen im größeren Rahmen einplanen.

Kultur: Wir verändern unser Selbstverständnis

Ein zweiter Schritt zur Befähigung von Mensch und Organisation zur datengetriebenen Agilität ist der Spurwechsel hin zu neuen Arbeitsweisen, Führungsmethoden und einem neuen Selbstverständnis. Das hat viel mit dem Schaffen von Strukturen zu tun und beginnt auf der Leitungsebene: Chefs erteilen im agilen Umfeld nur noch selten Anweisungen und kontrollieren. Ihre Aufgabe ist es, Sinn zu stiften, die Mitarbeiter zu unterstützen, Rahmenbedingungen zu schaffen, Vertrauen zu bilden und die intrinsische Motivation der Kollegen zu steigern.

Die einzelnen Teammitarbeiter erhalten und übernehmen im Ergebnis deutlich mehr Verantwortung und entscheiden in einem festgelegten Rahmen selbst, wie sie ans Ziel kommen und mit wem sie hierfür zusammenarbeiten wollen – intern wie extern. Das kann in bestimmten Situationen konkret bedeuten: Mitarbeiter bekommen die Freiheit, den eigenen Dienstleister für Projekte mit ins Boot holen zu dürfen und müssen nicht den Standardpartner mit dem Rahmenvertrag beauftragen. In der Studie berichten Teilnehmer zudem, dass sich durch den Abbau von Abteilungsgrenzen intern eigenständig die Kollegen für ein Projekt zusammenfinden – und zwar die, die sich am stärksten dafür interessieren.

Diese Strukturen zu schaffen, dauert Zeit und benötigt ein aktives Change Management, getrieben von der Geschäftsleitung und operativ begleitet durch das HR Management. Skepsis und Unsicherheit lässt sich nicht im Schnellverfahren abbauen. Schulungen sowie eine demonstrative Ermunterung, Fehler zu machen, fördern den Prozess, dass mit der Zeit mehr Mitarbeiter offener werden, sich Verantwortung zutrauen und damit die Organisation schrittweise agiler wird.

Kompetenzen: Wir lernen dazu und öffnen uns für Expertise

Strukturen, die Agilität fördern, sind die Basis. Darauf aufbauend sind Unternehmen gefordert, sukzessive Kompetenzen aufzubauen. Dazu gehört bei weitem nicht nur zu wissen, woher ich Daten bekomme, diese effizient aufbereite und daraus Ideen ableite. Es geht beispielsweise darum, zu lernen, über den Tellerrand hinaus zuschauen, Technologien im Blick zu behalten und diese für vollkommen neue Aufgaben einzusetzen als die, für die sie ursprünglich gedacht waren.

Der Blick über den Tellerrand ist auch gefragt, wenn es um das Nutzen von Ressourcen geht. Viele Unternehmen können die Herausforderungen der Digitalisierung nicht allein stemmen. Sie bauen ein zentrales Team auf, das wesentlich durch externe Mitarbeiter unterstützt wird. Das erfordert, dass Rahmenbedingungen geschaffen werden, die den Austausch der Kompetenzen fördern. Das kann im Kleinen die gemeinsame technische Plattform sein. Bei längeren sowie wiederkehrenden Projekten gehen agile Unternehmen auch den Weg, dass sie auch räumlich Agenturen, Start-ups, Freelancer und Beratungen zu sich ins Unternehmen holen.

Budget: Wir geben Raum für Neues

Die geschaffene Agilität bei Entscheidern und Mitarbeitern darf am Ende nicht von einem klassischen Budgetprozess ausgebremst werden. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Unternehmen über komplett neue Methoden zur Verteilung von Budgets nachdenken und diese in den neu gegründeten Digital Units austesten. Sie vergeben Budgets beispielsweise im Rahmen einer „Money Box“. Dies bedeutet, dass zunächst ein größeres Investment vorgeschoben wird. Danach wird es flexibel auf Projekte verteilt.

Ein weiterer Ansatz stammt aus der der Start-up-Welt: Über explorative Investments werden Ideen geprüft, ob sie funktionieren. Fällt das Ergebnis positiv aus, wird Budget für einen Prototypen genehmigt. Stößt der auf Begeisterung, wird ein marktreifer Rollout finanziert.

Die agileren Budgetierungsverfahren geben den Teams insgesamt eine größere inhaltliche Entscheidungsautonomie und sind deutlich weniger detailliert. Speziell bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sollte die Option des Scheiterns von Beginn an als möglicher Ausgang in Betracht gezogen werden. Je früher hier substanziell die Erfolgsaussichten durch geeignete Methoden ermittelt werden können, desto eher können unsinnige Investitionen vermieden werden.

Fazit: An diesen zentralen Weichenstellungen lässt sich erkennen: Datengetriebene Agilität ist keine Methode, die Unternehmen einfach anwenden. Es geht um eine komplett andere Herangehensweise an Aufgaben und Abläufe im Vergleich zum Gewohnten und Bekannten. Das klingt recht radikal und erzeugt Skepsis, ob dieser Weg für Unternehmen mit gewachsenen Strukturen überhaupt möglich. Die in der Studie erwähnten Beispiele zeigen allerdings ganz deutlich, dass es funktioniert.

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